Archiv für Juli 2010
Industrial Interim Management – Gastartikel Richard L Jones
A Case of Industrial Interim Management
In my first month of joining a manufacturing company as a PC Network Systems manager the head of Information Technology called me into his office. “We have a problem”, he said, “ We are implementing a new warehouse stock control system, the implementation has to be successful and for the last two years every attempted implementation has ended in failure.” Since this had nothing to do with my area of responsibility, I looked at him with a puzzled expression. “What has this got to do with me ?” I said. “We want you to do the implementation”, he said, “And it HAS to be successful.”
So I left his office feeling that I had been handed a poisoned chalice. The software had been written by a third party, that had failed in all their previous implementations and I had one week to find out how the system worked and how to implement it.
I went straight to the representative of the software house who was onsite at the time and asked for a verbal overview of the system. We discussed the functionality of the system which was just a simple stock control system for the warehouse and the factory floor. The software was already installed on the IBM midrange system and was working correctly. It just had to be fed the stock level information of every component at every stage of the manufacturing process, which meant that there was a massive amount of data input that had to be input with absolute accuracy. I assumed that this would be done by bar-coding or automated in some way. To my horror I discovered that the data had to be supplied by the fork lift truck drivers and manufacturing machine operators filling in hundreds of paper forms.
Now, in manufacturing it is notoriously difficult to get fork lift truck drivers to fill in forms at all, let alone correctly. I was very worried as it seemed almost certain that the implementation would result in yet another disaster.
So I went into the factory and found the factory foreman and told him about the worries that I had regarding the new system. “Is there any way to get the fork lift truck drivers to fill in the forms correctly, all the time?” I said.
To my surprise he said,” There is a way.” “You will have to make them realise that you are serious about having the forms filled correctly and the only way to do that is to get the Boss Man, the Financial Controller to tell them how important it is”.
I doubted that such a strategy would work, but there was no better option and so we decided to arrange a mass meeting in the factory where the Financial Controller could speak to all the fork lift truck drivers. This was not a simple event to arrange as we could not allow the meeting to interrupt factory production. It had to be done at a shift change so that the truck drivers from the morning shift and the afternoon shift could both be present. Also the meeting would prevent any transfer of materials while it was being held and so stockpiles of certain components had to be built up at manufacturing workstations to ensure continuous production.
I arranged for the Financial Controller to attend the meeting along with some of the line managers and the head of Information Technology. On the day, the management met ahead of the workforce so that I could brief the Financial Controller on the necessity to stress that the stock level forms had to be completed accurately at every stage of the production process every single time that components were moved.
When the shift change was sounded everyone squeezed into the large factory assembly room. There were fork lift truck drivers perched on some racking as the room was full. The meeting went like clockwork. I explained the system and what was needed to be done and the Financial Controller emphasised the absolute importance of filling the forms correctly every time.
The workforce left and the Financial Controller turned on me absolutely furious and said “Don’t ever bring me to a meeting with the like’s of them again”.
I was shocked by his reaction and the cause of the failure of previous implementations immediately became apparent.
The next week the system was implemented. I waited in dread for a phone call as it would not take long for problems to arise if the data was not accurately collected and input. Nothing happened on Monday. On Tuesday I could not wait any longer and went to check on the reporting of the stock levels. To my amazement the stock levels were correct and the system was functioning flawlessly. The factory foreman had been right and our implementation was the first success in two years.
by Richard L. Jones
Sincere Thanks
Jutta Staudach,
Interim Management Köln
Risikomanagement Risk Management Industriestandards Industry Frameworks
IT Services: Capability Maturity Model (CMM)
IT Services CMM Website findet der geneigte Leser hier http://sites.google.com/site/itservicecmmwebsite/
Capability Maturity Model
aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Capability Maturity Model (Reifegradmodell)® (kurz CMM®) ist ein Reifegradmodell zur Beurteilung der Qualität („Reife“) des Softwareprozesses (Softwareentwicklung, Wartung, Konfiguration etc.) von Organisationen sowie zur Bestimmung der Maßnahmen zur Verbesserung desselben.
CMM wurde Ende 2003 durch Capability Maturity Model Integration® (kurz CMMI®) ersetzt, um dem Wildwuchs diverser CM-Modelle (jede Entwicklungs-Disziplin entwickelte ein eigenes Modell) entgegenzuwirken und ein neues, modulares und vor allem vereinheitlichtes Modell zu erstellen.
Andere populäre Modelle sind ITIL für die Infrastruktur und Spice für Reifegradbestimmung und Assessment der Software-Prozesse.
COBIT
CoBit Website http://www.isaca.org/Knowledge-Center/COBIT/Pages/Overview.aspx
CobiT
aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
(Weitergeleitet von Cobit)
CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) ist das international anerkannte Framework zur IT-Governance und gliedert die Aufgaben der IT in Prozesse und Control Objectives (oft mit Kontrollziel übersetzt, eigentlich Steuerungsvorgaben, in der aktuellen deutschsprachigen Version wird der Begriff nicht mehr übersetzt). CobiT definiert hierbei nicht vorrangig, wie die Anforderungen umzusetzen sind, sondern primär darauf, was umzusetzen ist.
Cobit ist nicht inkompatibel zu anderen Frameworks wie ITIL oder ISO 9000.
COSO
COSO Website findet der Leser hier http://www.coso.org/default.htm
Auszug aus Wikipedia
Das COSO-Modell (1992/94)
COSO hat 1992 einen heute von der SEC anerkannten Standard für interne Kontrollen, das COSO-Modell[1], publiziert. Dieses Kontrollmodell dient der Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems, beschränkt sich allerdings stark auf die Finanzberichterstattung.
Die Bestandteile des internen Kontrollsystems nach dem COSO-Modell sind:
* Kontrollumfeld
* Risikobeurteilung
* Kontrollaktivitäten
* Information und Kommunikation
* Überwachung
Das COSO ERM-Framework (2004)
Im Jahr 2004 hat COSO eine Ergänzung zu seinem ursprünglichen Modell, das COSO ERM – Enterprise Risk Management Framework veröffentlicht. Das COSO ERM fügt zusätzliche Elemente ein:
* Internes Kontrollumfeld
* Zielsetzung
* Ereignisidentifikation
* Risikobeurteilung
* Risikoreaktion
* Kontrollaktivitäten
* Information und Kommunikation
* Monitoring
IT Service Management ITSM
IT-Service-Management
aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
IT-Service-Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung. Von Bedeutung ist die Gewährleistung und Überwachung der Business Services, also die für den Kunden sichtbaren IT-Services. Auf diese Weise können kontinuierlich die Effizienz, die Qualität und die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen IT-Organisation verbessert werden.
Mit dieser Definition ist der Begriff in das folgende Umfeld einzuordnen:
* Business Service Management (BSM): Die Verbindung zwischen Prozessmanagement und ITSM.
* IT-Service-Management (ITSM): Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen.
* Prozessmanagement (auch Geschäftsprozessmanagement, GPM): Die Definition der Prozesse des Business, die durch die IT unterstützt werden.
* Serviceorientierte Architektur (SOA): Ein Managementkonzept für eine dienstorientierte Architektur der ICT.
Normen / Frameworks / Standards
Mit der BS 15000 existiert in Großbritannien eine Norm, mit der einzelne IT-Service-Management-Prozesse spezifiziert sind. Auf Basis des BS 15000 kann ein Unternehmen sein IT-Service-Management zertifizieren lassen. Die BS 15000 wurde im Dezember 2005 in die internationale Norm ISO/IEC 20000:2005 überführt. Daneben gibt es weitere Frameworks und Standards. Diese sind zum Teil firmenspezifische Vorgaben oder branchenorientierte Lösungen. Beispiele dafür sind:
* IT Infrastructure Library (ITIL)
* enhanced Telecom Operations Map (eTOM)
* Microsoft Operations Framework (MOF) von Microsoft
Von „http://de.wikipedia.org/wiki/IT-Service-Management“
National Institute of Standards and Technology (NIST)
Gegründet 1901
National Institute of Standards and Technology
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(Weitergeleitet von NIST)
National Institute of Standards and Technology
Das National Institute of Standards and Technology (NIST) ist eine Bundesbehörde der Vereinigten Staaten mit Sitz in Gaithersburg (Maryland) und in Boulder (Colorado). Der frühere Name der Behörde war von 1901 bis 1988 The National Bureau of Standards (NBS). Die Position des Behördenleiters (Director) wird derzeit von Patrick Gallagher besetzt.
Das NIST gehört zur technologischen Administration des Handelsministeriums und ist für Standardisierungsprozesse zuständig. Aus diesen ist der Verschlüsselungsalgorithmus DES wie auch AES hervorgegangen. Weiterhin werden die Federal Information Processing Standards (FIPS) veröffentlicht, die für US-Behörden gelten.
NIST-F1 ist der Name der NIST-Atomuhr, die zur Koordinierten Weltzeit beiträgt. Sie hat eine theoretische Abweichung von einer Sekunde in 60 Millionen Jahren.[3]
Das NIST gibt unter anderem auch die für massenspektrometrische Messungen heute unverzichtbare Sammlung zur Substanzidentifizierung durch das stoffspezifische Massenspektrum, die NIST/EPA/NIH Mass Spectral Library (Data Version: NIST 08, Software Version 2.0f) heraus.
Das deutsche Gegenstück ist die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB).
Das NIST hat im Jahr 2009 ein Budget von 819 Millionen US-Dollar (plus zusätzlichen 610 Millionen US-Dollar aus dem American Recovery and Reinvestment Act [4]) zur Verfügung [5][6]. Beim Institut sind 2.900 Mitarbeiter beschäftigt. Es beauftragte in den 1970er Jahren u. a. die Boulder-Gruppe mit der Messung der Lichtgeschwindigkeit und der Neudefinition des Meters.
PMBOK (PMI)
Project Management Body of Knowledge
aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
(Weitergeleitet von PMBOK)
Der Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) ist ein weit verbreiteter Projektmanagement-Standard und zentrale Referenz des US-amerikanischen Project Management Institute, von dem er auch herausgegeben und unterhalten wird.
In der Einführung bezeichnet sich das Werk als „Zusammenfassung des Wissens der Fachrichtung Projektmanagement“. Gemeint ist das Wissen über die Vorgehensweisen, die weithin als bewährte Praxis (PMBoK: „best practice“) anerkannt werden. Die beschriebenen Methoden sind auf Projekte aus verschiedenen Anwendungsbereichen anwendbar, dazu gehören u.a. Bauwesen, Software-Entwicklung, Maschinenbau und Automobilindustrie.
Der PMBoK Guide ist prozessorientiert, d. h. er verwendet ein Modell, nach dem Arbeit durch Prozesse erledigt wird. Ein Projekt wird durch das Zusammenspiel vieler Prozesse durchgeführt. Anhand der Prozesse strukturiert das PMBoK das gesammelte Methodenwissen. Für jeden Prozess werden Input, Output und Werkzeuge und Verfahren beschrieben.
Das American National Standards Institute (ANSI) und das Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)[1] erkennen das PMBOK als Standard an. Es wurde (neben Englisch) in elf Sprachen übersetzt.
Der PMBoK Guide ist die Basis für die Zertifizierungsprüfung zum Project Management Professional (PMP) und für die Eingangslevel-Zertifizierung Certified Associate in Project Management (CAPM).
Es werden insgesamt 42 Prozesse definiert (vierte Ausgabe), die in die folgenden fünf Prozessgruppen eingeordnet werden:
* Initiierung
Prozesse zur formalen Autorisierung des Projekts. Ergebnisse sind der Projektauftrag (Beauftragung des Projektleiters) und das vorläufige Scope Statement.
* Planung
Festlegung des Projekt-Umfangs (Ergebnis: Scope Statement) und Festlegung, wie in den einzelnen Wissensgebieten geplant wird (Ergebnis Projektmanagementplan als „Meta-Plan“), dazu Durchführung der Planung (Ergebnisse: Projektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Beschaffungsplan, Risikoplan, …).
* Ausführung
Sicherstellen, dass die Aktivitäten ausgeführt werden, wie sie geplant wurden. Wichtigstes Ergebnis ist natürlich der eigentliche Liefergegenstand des Projekts. Auch Prozesse wie Qualitätssicherung, Projektteam aufbauen und Anbieter auswählen zählen zu dieser Prozessgruppe.
* Überwachung und Steuerung
Die zugehörigen Prozesse sammeln und bewerten Informationen zur Projekt-Performance entsprechend der Planung im Projektmanagementplan. Auch Risiko-Überwachung gehört zu dieser Prozessgruppe. Wichtige Ergebnisse sind Vorschläge für Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen.
Der Prozess Integrierte Änderungssteuerung regelt die Abwicklung von Änderungsanträgen (Change Requests, CRs).
* Abschluss
Die beiden Prozesse dieser Gruppe sind Vertragsbeendigung (besonders Verträge mit Kunden und Lieferanten) und Projektabschluss (dabei wird der Projektauftrag als geschlossen erklärt).
Eine Matrix ordnet jeden Prozess eindeutig einer Prozessgruppe und einem Wissensgebiet zu. Dabei wurde für jeden Prozess die Prozessgruppe gewählt, in der der größte Teil der Aktivitäten des Prozesses stattfindet.
Wissensgebiete
Der Abschnitt über die Wissensgebiete bildet den Schwerpunkt des PMBoK Guide. Jeweils ein Kapitel widmet sich einem Wissensgebiet. Alle 42 Prozesse werden detailliert beschrieben. Dabei werden für jeden Prozess Inputs, Outputs und Methoden und Werkzeuge beschrieben.
Die Wissensgebiete, denen die Einzelprozesse aus den Prozessgruppen jeweils eindeutig zugeordnet sind, heißen:
* Integrationsmanagement
Das Wissensgebiet Integrationsmanagement in Projekten umfasst die Prozesse und Vorgänge, die benötigt werden, um die verschiedenen Prozesse und Projektmanagementvorgänge in den Projektmanagementprozessgruppen zu identifizieren, zu definieren, zu kombinieren, zu vereinheitlichen und zu koordinieren. Im Projektmanagementkontext umfasst Integration Merkmale der Vereinheitlichung, Konsolidierung und Gliederung sowie integrative Aktionen, die entscheidend sind für den Abschluss von Projekten, die erfolgreiche Erfüllung der Anforderungen von Kunden und anderer Stakeholder und den Umgang mit Erwartungen.
* Inhalts- und Umfangsmanagement
Das Inhalts- und Umfangsmanagement in Projekten beinhaltet die erforderlichen Prozesse, um sicherstellen, dass das Projekt alle erforderlichen Arbeiten, aber auch nur diese, umfasst, um es erfolgreich zu beenden. Hierbei geht es vorrangig um die Definition und Steuerung dessen, was im Projekt eingeschlossen ist und was nicht.
* Terminmanagement
Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v.a. auch als Kommunikationsmedium.
* Kostenmanagement
Zielt auf Budgeteinhaltung. Hierfür ist der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
* Qualitätsmanagement
Erfordert Standardisierung von PM-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement
* Personalmanagement
Personalmanagement in Projekten umfasst die Prozesse, die das Projektteam organisieren und managen. Das Projektteam besteht aus den Mitarbeitern, die zugewiesene Rollen und Verantwortlichkeiten haben, um das Projekt fertig stellen zu können.
* Kommunikationsmanagement
Kommunikationsmanagement in Projekten ist das Wissensgebiet, in dem die Prozesse angewendet werden, die für das rechtzeitige und sachgerechte Erzeugen, Sammeln, Verteilen, Speichern, Abrufen und Verwenden von Projektinformationen notwendig sind.
* Risikomanagement
Risikomanagement in Projekten umfasst die Prozesse bezüglich der Durchführung der Risikomanagementplanung, Identifizierung, Analyse, Maßnahmen sowie Überwachung und Steuerung bei einem Projekt; die meisten dieser Prozesse werden im Verlauf des Projekts aktualisiert. Ziele des Risikomanagements in Projekten sind die Steigerung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen positiver Ereignisse sowie die Verringerung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von Ereignissen, die für das Projekt ungünstig sind.
* Beschaffungsmanagement
Beschaffungsmanagement in Projekten beinhaltet die Prozesse für den Kauf oder Erwerb der Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse, die von außerhalb des Projektteams für die Durchführung der Arbeit benötigt werden. Beschaffungsmanagement in Projekten umfasst das Vertragsmanagement und die Prozesse zur Änderungssteuerung, die zum Managen der von autorisierten Projektteammitgliedern ausgegebenen Verträge oder Bestellungen erforderlich sind. Beschaffungsmanagement in Projekten umfasst außerdem die Verwaltung aller Verträge, die von einer externen Organisation (dem Käufer) ausgegeben wurden, der das Projekt von der Trägerorganisation (dem Verkäufer) erwirbt, sowie die Verwaltung vertraglicher Verpflichtungen, die dem Projektteam durch den Vertrag auferlegt werden.
Die einzelnen Aufgabenfelder treten im Projektverlauf an verschiedenen Stellen auf.
Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR)
5 Schlüsselbereiche und 3 Prozesse – mehr Details gibt es hier www.supply-chain.org
Zusammenfassung:
Jutta Staudach
Risikomanagement, Projektmanagementberatung Düsseldorf
Dokumentenmanagement mit OpenSource DMS Document Management System
Was ist überhaupt ein DMS?
Nichts anderes als Datenbankgestützte digitale Archivierung. Die Vorteile hierbei liegen auf der Hand. Kein umständliches Suchen auf Fileserver mehr oder wühlen in Papierbergen.
Worin liegt der Unterschied zum ECM – Enterprise Content Management System?
Der internationale Enterprise Content Management Verband „AIIM“ definiert Enterprise Content Management (ECM) wie folgt:
Enterprise Content Management sind die Technologien zur Erfassung, Verwaltung, Speicherung, Bewahrung und Bereitstellung von Content und Dokumenten zur Unterstützung von organisatorischen Prozessen. ECM Werkzeuge und Strategien erlauben die Verwaltung aller unstrukturierten Informationen einer Organisation wo immer diese auch existieren.
Mit anderen Worten ECM ist ein Konzept, DMS eine Software an sich.
Was ist OpenSource?
Open Source, das heißt offener Quellcode, wieviel man daran verändern darf und was man beachten muss, wenn man Software auf Basis von OpenSource entwickelt und vertreiben will, richtet sich meist nach der GNU Public Licence. Heißt man darf natürlich mit dem, was man selbst auf Basis von OpenSource erschafft, Geld verdienen.
Welche DMS Systeme basierend auf OpenSource gibt es?
Das bekannteste ist bestimmt Alfresco, leider genauso umfangreich und KMU’s überfordernd, wie sein ClosedSource Zwilling Sharepoint.
Einmal nach „open source dms vergleich“ gegoogelt und man findet wahre Massen.
Hier auch ein kleines, aber hochskalierbares DMS System, welches auf OpenSource basiert.
Für weitere Fragen zu diesem Thema, sprechen Sie mich an!
Ihre Jutta Staudach
Projektmanagement Düsseldorf
Payment Card Industry Data Security Standard PCI DSS Sicherheitsstandard
Wie Heise Online Gestern Mittag meldete hat Visa hat die Sicherheitszulassung für zwei Kartenterminals (3070MP01 und i3070EP01) des Herstellers Ingenico zurückgezogen. Daneben hat VISA eine Liste nicht PCI konformer Geräte veröffentlicht. Die oben genannten Geräte hatten jedoch die PCI Zulassung.
Visa gibt auch erstmals zu, dass ein PCI konformer Händler Betrugsopfer wurde. Dies ist neu.
2008 kamen jedoch US Ermittler und MasterCard einer „Bande“ auf die Schliche, die, die Terminals bereits vor Auslieferung manipulierten, hierbei nutzt es nichts mehr wenn die Identität der Wartungstechniker überprüft wird, und deren Arbeiten genau beobachtet werden, um Manipulationen wie diesmal geschehen vor zu beugen.
In diesem Falle wurden die mit den manipulierten Terminals ausgelesenen Daten per Mobilfunk nach Pakistan gesendet.
Jutta Edith Staudach
CISA, CISM
Sicherheitsberatung Düsseldorf
Interim Manager Verbreitung Europa
Wie unter Nachrichten.at soeben gefunden ist das Interim Management, welches in Grossbrittannien weit verbreitet ist und auch in den Niederlanden und hier in Deutschland immer öfter angefragt wird, bei unseren Nachbarn in Österreich noch kaum verbreitet.
Einer Studie der Wiener Privatuniversität Webster University zufolge gibt es in Österreich schon einen gewissen Markt für Manager auf Zeit, doch „es besteht noch kaum ein Bewusstsein für das Interim-Management“ meinte der Studienautor.
Laut dieser Studie, die auch meine Erfahrungswerte wiederspiegelt, werden den Interims-Managern vor allem heikle Aufgaben, wie Restrukturierungsmaßnahmen angetragen.
Die Studie erhob des weiteren, dass Interim-Management im Ausland schon sehr an Bedeutung gewonnen habe, vor allem in Deutschland, den Niederlanden und Großbritannien.
Daher gibt diese Studie dem Interim Management auch in den Nachbarländern in Europa sehr gute Chancen.
Oberösterreichische Nachrichten vom 3. Juli zu finden unter nachrichten.at
Jutta Staudach
Strategiemanagement Düsseldorf
Interim Management IT Einkauf
Von einem Kollegen, einer kleinen Firma in München erreichte mich soeben folgende Konversation:
„Ihre Bewerbung für Projekt 1111 – IT-Einkauf bevorzugt in Festanstellung – Chemie
Sehr geehrter Herr Mustermann,
für das Projekt
56354 – IT-Einkauf bevorzugt in Festanstellung – Chemie in Nordrhein Westfalen
sind Sie leider nicht in die engere Auswahl gekommen. Daher müssen wir Ihnen für diese Anfrage absagen. Wir würden uns jedoch über eine zukünftige Zusammenarbeit mit Ihnen sehr freuen und fragen Sie bei neuen Projekten, die Ihrem Qualifikationsprofil entsprechen, natürlich direkt an.
Unsere aktuellen Projektangebote finden Sie hier.
Alles Gute und weiterhin viel Erfolg!
Mit freundlichen Grüßen
Recruiter“
Nun wollte mein Kollege wissen, warum er denn nicht in die engere Auswahl gekommen sei, da er perfekt gepasst hätte und es am Markt mit seinem Profil nicht wirklich viele Leute gibt.
„Sehr geehrter Herr Recruiter,
vielen Dank für die Information. Sicher gibt es Gründe, angeblich besser qualifizierte Profile zu berücksichtigen. Bitte erläutern Sie mir diese.
Mit freundlichen Grüßen / Best Regards
Max Mustermann
Geschäftsführer“
und nun kommt der Clou!
„Sehr geehrter Herr Mustermann,
es tut mir leid, aber in diesem Fall, war uns im Nachhinein vom Kunden gemeldet worden, dass dieser dann doch eher Jemanden in Festanstellung oder als Freelancer sucht, der nicht über 400 Euro im Tagessatz kostet.
Ich hoffe, dass wir Ihnen in naher Zukunft passendere Projekte anbieten können.
Mit freundlichen Grüßen
Recruiter“
400 EUR Tagessatz für einen Interims IT Einkaufsleiter? Oder etwas mit Zeitarbeit verwechselt?
Oder einfach testen, wie weit man mit Frechheit kommt?
Viele Grüsse aus Büderich
Jutta Staudach
Projektmanagement Köln
Projektmanagement Zertifikate PMP CAMP IPMA Level D IPMA Level C
Viele Fragen sich, welche Projektmanagement Zertifizierung ist für mich die Richtige? Auf Prince2 bin ich bereits früher eingegangen, es bietet, wie auch ITIL ein klassisches Best Practice Framework.
Die PMP-Prüfung misst die Umsetzung und Anwendung von Wissen, Kenntnissen, Tools und Methoden in der Projektmanagement-Praxis. Das PMP Examen beinhaltet einen Anteil der Fragen aus den folgenden einzelnen Teilbereichen wie Initialisierung, Planung, Ausführung, Überwachung, Steuerung, Abschluß sowie fachliche und soziale Verantwortung.
Die Prüfung besteht aus 200 Multiple Choice Fragen, von denen 25 als Testvorbereitung dienen. Diese Fragen sind zufällig an beliebigen Stellen in die Prüfung eingestreut und beeinflussen die Punktzahl nicht. Sie werden lediglich als effektive und legitime Mittel eingesetzt, um die Anzahl zukünftiger Prüfungsfragen zu erhöhen.
Der Geprüfte verfügt über 4 Stunden Zeit. Der Prüfung voraus geht eine 15-minütige Computer-Einführung, welche nicht in die Prüfungszeit eingerechnet wird.
Die Certified Associate in Project Management (CAPM) Zertifizierungsprüfung
Bewerber müssen eine dreistündige Prüfung bestehen, die 150 Fragen umfasst und auf dem „PMBOK Guide“ als Quelle beruht. Die Fragen wurden von Personen aus aller Welt zusammengestellt. Diese Personen sind im Besitz der CAPM-Zertifizierung und werden regelmässig „überwacht“, um zu gewährleisten, dass die Prüfung weiterhin eine zuverlässige und gültige Beurteilung der Bedingungen sowie Praktiken des Projektmanagements darstellt.
Folgende Voraussetzungen werden an den Kandidaten für die CAPM oder PMP-Zertifizierung gestellt:
PMP Kandidaten ohne Hochschulabschluß: 7.500 Stunden Projektmanagementerfahrung; 60 Monate (ohne Überschneidungen) Projektmanagementerfahrung in den letzten 8 Jahren; 35 Stunden Projektmanagement-Weiterbildung.
PMP Kandidaten mit Hochschulabschluß: 4.500 Stunden Projektmanagementerfahrung; 36 Monate (ohne Überschneidungen) Projektmanagementerfahrung in den letzten 8 Jahren; 35 Stunden Projektmanagement-Weiterbildung
Zulassungsanforderungen zur Certified Associate in Project Management (CAPM) Zertifizierung:
Hochschulreife/Fachhochschulreife
1.500 Stunden Arbeit in einem Projektteam oder 23 Kontaktstunden in der Projektmanagement-Ausbildung.
Dabei kann der CAPM mit IPMA Level D und der PMP mit IPMA Level C verglichen werden.
Jutta Staudach
PRojektmanagement Düsseldorf
