Archiv für Juni 2011
Expertenmeinung zur Fallstudie
26. Juni 2011 von Aldo Antonini – „L’Azienda Performante”
Meiner Meinung nach, hätte der Ansatz, von Anfang an, anders sein müssen.
Überlegungen:
| Kommentare | Best Practices |
| Strategiemangel, wenn nicht sogar Mangel an definierten und messbaren politischen Ziele.
Die Entscheidung vom CEO AU basiert auf Panik : BB läuft besser, deswegen muss GB das Gleiche schnellstens anbieten können. Das ist von Berater FS eingeflossen worden, und ist kein guter Tipp gewesen. Es wird einfach das Marketingmix von BB als optimal geschätzt, und versucht es zu duplizieren |
Benchmarking ist OK, aber muss mit zusätzlichen Daten/ Meinungsumfragen/ Marktuntersuchungen unterstützt werden. Man muss versuchen, kein Mitläufer zu sein, sondern den Markt zu leiten. Dafür muss man politische Ziele definieren, eine adäquate Strategie haben, um diese zu erreichen, und eine Taktik entwickeln, welche am Besten mit den verfügbaren Ressourcen realisierbar ist.
Der richtige Berater muss für das spezifische Ziel gesucht werden. Einige aussuchen, interviewen, nach Programmzielen testen, am Ende einen wählen und den zum Programm verpflichten: fixed fee + plus einen prozentualen Bonus gemessen am Ergebnis.. |
|
Wahrscheinlich zu viele Managers.
Mangel an Ein-Hand Führung, Koordination, Synchronisierung, Hierarchie in Messungen, Kostenkontrolle, und viele zusätzliche Schäden Anm: JS – stringent nach MSP würde die Organisation passen, aber der Programme Manager darf nicht die gemeldeten Ergebnisse gegenüber dem CEO fälschen (schön reden) |
| Es wird ein Mann engagiert, der scheinbar bei BB erfolgreich gewesen ist | Lessons learned, bzw. Lernzyklen sind meistens umweltspezifisch. Man müsste doch Techniker auf Basis von deren spezifischen Erfahrungen einstellen, aber nicht diejenigen, die eine globale Vision benötigen. In solchen Leuten muss man nach übertragbaren Eigenschaften suchen, die eine „Hubschraubersicht“ ermöglichen, und nicht auf spezifischen.
Oft sind Erfahrungen sogar gefährlich: wenn jemand täglich hin und zurück zwischen Zuhause und Büro pendelt, an dem Tag, wo er nicht ins Büro, sondern woanders hin fahren muss, wird er, sollte er sich nicht konzentrieren, wird er ungewollt ins Büro fahren. |
| Genehmigung von Budget erst wenn Programmvorbereitung läuft | Viel zu spät. Bevor man etwas anfängt, muss alles parat sein, inkl. Finanzierung. Nur so, wird man ohne Unterbrechungen, schnellstens von Start zum Ziel kommen. Unterbrechungen verlangsamen Prozesse, denn, wenn man wieder starten muss, muss man sich zuerst einmal erinnern wo man war, was ist schon gemacht worden, hat die Erinnerungen/ Erfahrungen/ lessons learned, etc. vergessen. Und dies führt zu Zeitverlängerung, Schleifen, Qualitätseinbussen, höheren Kosten, usw. |
| IT ins besondere, aber allgemein, wird alles zu grosszügig entwickelt, ohne auf Kosten Rücksicht zu nehmen, noch auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse | Man muss die von Kunden gewünschte Qualität realisieren und liefern. Mehr kostet meistens exponential mehr, und wird von den Kunden nicht bezahlt. Also: Margenreduzierung. Es ist wie man ein Auto benötigt, um von Zuhause bis der Bar, 1 km zu fahren. Das Ziel ist bei weitem durch einem Fiat 500 zufriedengestellt, und man kauft ein 500 Mercedes. Vorteile sind quasi nicht zu messbar, aber Kostenunterschied ist sehr groß. |
| Zahlreiche IT Spezialisten werden eingesetzt | Oft ist Leute einpumpen ein „Ersatzprozess“, und wird gemacht, wenn man nicht weißt, was gemacht werden muss. Die Lösung ist: Prozesse optimieren, und somit die richtige Ressourcen verwenden. |
| Ampeln farbig zur Kontrolle | Nichts kann verbessert werden, wenn es nicht messbar ist. Man muss unbedingt die richtigen Indikatoren wählen und installieren. Nicht zu viele, damit die Leute nicht unnötigerweise belaste werden, aber eben die richtigen. Ich benutze „early indicators“, damit man Schwierigkeiten anerkennt, bevor die stattfinden.
Dass CEO AU vom Programmergebnissen begeistert ist, kann auch bedeuten, dass er nicht richtig und korrekt informiert ist |
| Ungenügende Kommunikation – viele wissen nicht das ein solches Programm läuft – primär Gewerkschaften/Betriebsrat, damit das Programm die drastische Reduzierung der Filialen verwirklichen kann.
Falsch, dass die Kommunikation vom Berater FS gemacht wird. Muss vom CEO AU starten, mit adäquates Feedback möglich ist, um den Prozess zyklisch zu verfeinern. |
Kommunikation ist äußerst wichtig, sogar entscheidend, um die Ressourcen zu involvieren und committen. (ein Witz erklärt den unterschied: ein Bauer isst täglich Eier mit Bacon. Sein Huhn wahr unzufrieden, und beklagte sich bei dem Schwein: jeden Tag diese Geschichte. Und das Schwein sagte: du solltest dich nicht beklagen, du bist zwar im Prozess involviert, ich bin committet!)
Kommunikationsprozess muss von Anfang an installiert werden, mit angebrachten Verantwortlichern- wenn ein Mitarbeiter nicht weißt, wohin die Firma möchte (Strategie), könnte er sein Bestes tun, aber in die falsche Richtung. Er würde 100% arbeiten, und z.B. 20% leisten, oder sogar ein Minus in Form vom ROI erwirtschaften. |
| Hauptprogramm wird scheinbar von IT geleitet. | Wenn man glaubt, Software kann alles lösen, so liegt man falsch. Software ist bloß ein Tool, und muss nur dann eingeführt werden, wenn zweifellos demonstriert ist, dass die Verwendung wirklich Kosten spart. |
| Kostenreduzierungsprogramme sind gefährlich. | Den Patienten kann man nur heilen, wenn er noch lebendig ist. Kostenersparnis muss die Konsequenz einer optimalen Definition der Prozesse sein. |
| CEO AU ist scheinbar der einzige, der das Programm gewollt hat | Natürlich muss ein Programm von Nummer 1 gewollt und unterstützt und durchgesetzt werden, damit alle Ressourcen sich 100%-ig engagieren. Gleich danach, aber, muss eine angebrachte Struktur installiert werden, und zwar Cross Functional Teams, wo die Mitglieder grundsätzlich Prozesseigner, Lieferanten und Kunden repräsentieren müssen. Das wird sicher stellen, dass jedes Problem von allen Gesichtspunkten analysiert wird, und die Lösung für alle drei Parteien akzeptierbar ist, was ein gutes Througput maximieren wird. Das führende Team wird die Aufgabe haben, das Geschäft zu optimieren, und Mitglieder werden sein: CEO und seine näheren, wichtigeren Managers.
Managers sollten Programm gebundene Inzentive bekommen (Inzentivierungsplan muss im Voraus definiert werden) Andere CFTs werden für einen Prozess verantwortlich sein (Zeit, Qualität, Kosten, Produktivität, eventuell etwas spezifisches dazu. Ein Berater muss bei jedem Team die Rolle vom Facilitator spielen: das Beste aus dem Team herausziehen. Teamleiter ist ein Mgr der Firma. |
| Veröffentlichung des neuen Offerings, bevor es gesichert vorhanden ist | Man muss nie etwas versprechen, bevor man sicher ist, dass er es halten kann |
| Mangel an Schulung der Mitarbeiter | Gehört zum Teil zur Mangel an Kommunikation, und zu den damit verbundene Training / Weiterbildung |
| Programmname | Das ist gut. Programm muss einen reizenden Namen haben. |
| Koordinierung entfällt | Das Programm ist an für sich ein Prozess. Jeder Prozess muss einen Eigner / Owner haben, einen definierten Eingang und Ausgang (deliverables), Meilensteine, Arbeitspakete, Prozeduren, Sub-Prozesse, usw usf, und das ganze muss definiert sein, bevor man das Programm startet. |
| Mangel an Start Kontrolle | Aktionen dürfen nicht irgend wie gestartet werden. Man muss Kriterien definieren, um genau zu wissen, wann muss ich etwas anfangen. |
Schönen Sonntag!
Ihre Jutta Staudach
Programme Management Düsseldorf
Service Management Efficiencies – Sorting through the Frameworks, Process Models and Standards
Hier gibt es einen interessanten aufgezeichneten Webcast zu dem Thema – http://isaca.brighttalk.com/node/848
Besonders gut finde ich die Slides von Ivor Macfarlane (IBM Tivoli) – http://isaca.brighttalk.com/node/850/redirect/PDF – How many frameworks does it take to manage a service? ITIL, ISO/IEC20000, COBIT, ETOM, TOGAF, eSCM …….
Mainstream ITSM
– ITIL
- What you should (could) do
- Increasingly bigger picture
Wie schreibt er so schön bzgl ITIL & Co – ist nicht Best Practise ein furchtbarer Name? Erinnert an ein Kochbuch.
Ja stimmt, es sind Kochbücher, aber auch bei Kochbüchern, sofern es nicht um Backen geht, sind die Gerichte oft viel besser, wenn man sich vom Kochbuch nur inspirieren lässt, hernach aber sein eigenes Gericht zaubert.
Wie wäre es also mit Freestyle kochen? Gut, zugegeben es erfordert etwas, dass nicht mehr alltäglich ist den gesunden Menschenverstand. Denn im Prinzip steht im ITIL Framework nicht viel mehr, als das was man durch Logik auch ersinnen würde.
Und wie sagt er noch so schön – „vertraue Deinem Urteil“
You are (probably) the greatest living expert on your job
- Read everything (you can) but:
- Don’t have to do everything you read
- Don’t take things too seriously
- Don’t forget why you are doing things
Natürlich gibt es auch spezifische Frameworks, wie z.B. eTom für die Telekommunikationsindustrie, aber auch eTom passt perfekt zu ITIL.
Sein Fazit dazu wäre „Bringing it all together with common purpose“.
Und ja eine gesunde Mischung, aus dem was am Besten zu der spezifischen Kultur passt, funktioniert naturgemäss am Besten.
Wie sagt er so schön – Favoriten kombinieren, mixen.
Natürlich kommt er auch zum Business – IT Alignment, obwohl er in der nächsten Folie eine schöne Zeichnung hat, welche aufzeigt dass dies noch zu kurz greift – denn der Kunde wird immer wichtiger – gerade in Zeiten des Web 2.0
Hier ein paar gute Kombinationen der Frameworks
COBIT und ITIL
ITIL und eTOM
TOGAF und COBIT
Wo starten? Ich erlaube ich mir nochmals Ivor Macfarlane zu zitieren
Rarely are starting of course
Common sense in place (exceptions of course)
That common sense drives consistency
Wie soll man darauf sehen? Nun in dem man sich erst mal klar macht, was Governance eigentlich bedeutet, und dies wäre nicht anderes als Management des Managements.
Des weiteren – von unten nach oben oder von oben nach unten
- Strategie
- Taktik
- Operations
Weiters finde ich auch gut, dass er darauf hin weißt, dass die Guidance, also de facto die Guidlines nicht zu eng gefasst sein dürfen. Und das man sich vor falschen Annahmen hüten solle – eine Welt in die andere tragen, kann funktionieren, muss es aber nicht unbedingt.
Noch besser ist allerdings sein Fazit:
How many frameworks does it take to manage a service?
- Need = none at all
- How many can help?
- = as many as is useful to you.
Aber was schreibe ich hier so viel – downloaden und lesen, oder gegebenenfalls mich kontaktieren.
In diesem Sinne allen einen schönen Feiertag und verbleibe mit besten Grüßen,
Ihre Jutta Staudach
info<at>jutta-staudach.de
mehr Infos zum Service Management Lebenszyklus – hier – Servicemanagement-Lebenszyklus_rev_1.pdf
Fragen? Call – +49.171.3833409
Business Change Manager Fredi Schlau hatte bereits vor Wochen bemerkt, dass Universalbank Bad Bank das Privatkundengeschäft veräussert hat, – zu wenig ROI (Return on Investement) Omas Rentenfond in Kooperation mit Vertrauensversicherung Budapest wurde wohl doch zu wenig nach gefragt.
Projektmanagerin Bonnie Techhie hat alle Papiere, Change Request für den Go-Life und Changeover, als auch alle Änderungen in der CMDB beisammen, auch die nötigen Lizenzen sind in Place, der Softwarecode in Escrow – CEO Unwissend strahlt – sämtliche Governance und Compliance Framworks in Place, auch mit IT Outsourcing Dienstleister Rechenzentrum Super Schnell sind die SLA’s pico bello defininiert, die Bankenaufsicht hat den Audit abgewunken – alles in bester Ordnung (denn den Datenzugriff in Staat Sonnenschein – nun der betrifft Staat Sonnenschein)
Rechenzentrum Super Schnell ist bekannt für seine effizienten und effektive Implemntation des ITIL Frameworks, die Mitarbeiter im Incident, Problem- Change und Release Management als auch zu allererst im Service Desk sind allererster Sahne – da kann doch nichts schief gehen – Morgen läuft die New good all inclusive Bank.
Denkt CEO Unwissend, das denkt er – denn Papier ist geduldig und Frameworks / Tools sind Enabler – ersetzen keinen gesunden Menschenverstand.
Business Change Manager Fredi Schlau hat per Agentur eine grosse Kampagne lanciert, dass Morgen New good all inclusive Bank samt Super Schnell Portal Life geht und es haben sich auch bereits 50% Neukunden ausgehend vom Altkundebestand angemeldet.
Dumm nur das Bonnie Tecchie grad mal mit 60% des Altkundebestandes auf der neuen Infrastruktur kalkuliert hat.
Es kommt wie es kommen muss – erstens ist das Image und die Reputation der Good Bank am Tag 21 nach Go-Life nachdem immer noch nichts funktioniert – nicht einmal die Filialen, da die Mitarbeiter weder eingeschult wurden, noch die Funktionen dort vorfinden, wo sie sein sollten, ausserdem hat Staat Sonnenschein bei der Regierung von Good Bank interveniert und die Bankenaufsicht droht mit Schliessung.
Aber sogar der Business Continuity Test – besser gesagt das Disaster Recovery hat funktioniert – high available sind Bonnie Tecchies Systeme auch die SLA’s wären theoretisch einhaltbar gewesen, wenn …………………
Mittlerweile hat Universalbank Bad Bank eingesehen, dass man das Privatkundengeschäft benötigt, um die Kunden im Wealth Management an sich zu binden und kauft Good Bank
Die neue Bank heisst White Bank ………
CEO Unwissend und seine Mannschaft sitzt mittlerweile auch auf Insel Aussteigerparadies und weint – bitterliche Tränen – wir haben doch alle Prozesse und Frameworks, Compliance und Governance eingehalten – WARUM?
ein Schelm der sich böses dabei denkt – alle Ähnlichkeiten mit lebenden & toten Personen, als auch Unternehmen sind rein zufällig und keinesfalls gewollt.
Ihre Jutta Staudach,
Tools und Frameworks kann man lernen, Verstand schenkt der Herr ……..
Projektmanager Willie Offshore lässt seine Mannschaft in etwa dasselbe entwickeln, was in den Lastenheften von Ursel Hochnäsig’s Altprojekten bei Universalbank Bad Bank drinnen stand, dass es ich bei seinem Auftraggeber um eine Genossenschaftsbank Namens Good Bank handelt – ach Bank ist Bank, und Kunde ist Kunde – und ein Lastenheft eines IT’lers ist viel besser als der Unsinn den die dummen Benutzer immer so schwätzen, außerdem bezahlt CEO Unwissend fürstlich genau für das was in diesem Lastenheft steht und nicht für Enduser Geschwätz.
Und das Infrastrukturprojektleiterin Bonnie Tecchie immer noch meint Blech, also vernünftige Infrastruktur sei etwas für Schwächlinge – who cares? Er wird doch für die Ablieferung der Software und das Durchlaufen aller benötigten SIT und UAT Tests gemäß Compliance bezahlt – ob es dann am Produktivsystem laeuft – ach das ist nicht mehr Willie Offshores Problem – Klappe halten und keine Probleme verursachen – sein SDLC ist bis zur Übergabe an die Produktion bzw Code in Escrow – sauber!
Bonnie Tecchie meint immer noch umso mehr sie an dem vorgegebenen Budget sparen kann umso höher wird Ihr Bonus und die eventl Karrierechancen sein. CEO Unwissend ist so unwissend, dass es ihm nicht auffällt das hier jemand seine Good Bank kaputt spart und CIO Harry Value ist zufrieden wenn Ihn CISO Freddie Sicher in Frieden lässt, was er auch tut denn die Prozesse stimmen alle – da gibt es fuer CISO Sicher bei Projektmanager Ernst Datenschutz viel mehr zu monieren, denn die Cross Border Issues bzgl dem Versicherungskooperationspartner im Staat Sonnenschein und der gegenseitige Datenzugriff ist immer noch nicht geklärt – dass man dies mal CEO Unwissend sagen sollte? ach neee
Die rote Ampel der ppt Statusberichte von Ernst Datenschutz malt Programme-Manager Ursel Hochnäsig nun auf gelb um – alle grün das muss nicht sein, aber rot das darf nicht sein.
Da CISO Sicher nicht an den CEO, wie es eigentlich sein sollte rapportiert, sondern an CTO Technik – Mann, alles kann man einfach nicht richtig machen – außerdem, warum den CEO Unwissend mit so ein klein wenig Sicherheitskram belasten?
Projektmanager Willie Offshore hat bereits White-Box Testing, Blackbox Testing (beim UAT haben die User zwar gemault, weil die Usability fuer die wichtigsten Funktionen irgendwo im Nirwana versteckt ist – aber sie ist vorhanden und funktioniert wie im Lastenheft beschrieben- so what?), Functional und Regression Testing hinter sich gebracht und ist mächtig stolz auf seinen blitzsauberen Softwareentwicklungsprozess – CEO Unwissend auch – denn noch weiß er nicht das der Cut-Over auf die Produktionssysteme niemals funktionieren wird.
Programme Manager Ursel Hochnäsig ist die Problematik bewusst, jedoch reicht das Budget fuer neue Systeme zu den Neuen Systemen von Bonnie Tecchie nicht mehr aus – und da seine gnadenlose Selbstüberschätzung keine misslungenen Programme und Projekte zulässt, hat er für Morgen bereits einen Flug auf die Insel Aussteigerparadies, gebucht. Dort wird er überwintern bis sich am Kontinent niemand mehr an Genossenschaftbank Good Bank erinnern kann.
Wie geht es weiter? Was sagen Sie?
Lesen Sie weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/fallstudie-%E2%80%93-das-fiktive-projekt-teil-5/
Fallstudie – das fiktive Projekt Teil 3
Mittlerweile laufen die Projekte New Infrastructure Service und Portal Entwicklung Offshore parallel.
Leider hat Programmemanager Hochnäsig vergessen, Projektmanager Willie Offshore von der Existenz von Projektmanagerin Bonnie Techhie zu erzählen. Bonnie Tecchie wiederum will sparen, und möchte die System Requirements von Willie Offshore gar nicht hören – sie sagt sich – noch mehr Blech ist nur schlecht für die Intelligenz der Programmierer.
Nachdem Business Change Manager Fredi Schlau aber mit allen labert erfährt Projektmanager Willie Offshore, was Projektmanagerin Bonnie Techhie plant, und ist der tiefsten Ueberzeugung es mir einer Irren zu tun zu haben, aber vielleicht weil Bonnie Tecchie auf einer grünen Insel aufgewachsen ist? Nein, das kann Willie Offshore gar nicht wissen und Bonnie Tecchie verweigert die direkte Kommunikation.
Dazu kommt, dass zwischen Willie Offshore, welcher sowohl die Portal- als auch die Anbindung der Drittsysteme ans Bankensystem leitet immer noch nicht auf die Idee kam die User zu fragen, ob sie einen Pullover oder eine Pudelmütze wünschen – CEO Unwissend ist sich dieser Notwendigkeit – obwohl er es strategisch tragen sollte und nach aussen hin Commitment zeigen auch keinesfalls bewusst – reicht doch das die Direktive steht!
Das die Filialmitarbeiter bereits den Betriebsrat angefragt hatten, da sich CEO Unwissend und das Board zwar die Einsparung von 1/3 der Filialen und 30% der Mitarbeiter ins Programme und damit in den Business Case geschrieben haben, nicht aber den Betriebsrat informiert hatten – who cares?
Immerhin hat er seinen IT Outsourcing Dienstleister Rechenzentrum Super Schnell informiert und ist bereits dabei entsprechende SLA’s neue zu definieren.
IT Outsourcing Dienstleister Rechenzentrum Super Schnell hat auch bereits seinen aktuellen SAS 70 Report präsentiert, welcher Ihm absolute Compliance und Governance bestätigt und Projektmanager Willie Offshore hat bereits einem Vertrag Software in Escrow zugestimmt.
CEO Unwissend ist von seinem Programme Manager Ursel Hochnäsig begeistert, so rasch so viel weiter gebracht.
Irgendwie dumm, dass mit dem Personal, den Filialmitarbeitern, außer Business Change Manager Fredi Schlau niemand spricht, und da er so schlau ist, verspricht er Ihnen mit Engelszunge ein tolles Programm, wo sie nur mehr mit den Augen klimpern müssen – sofern sie noch Inhouse zwinkern dürfen. Außerdem werden Sie von viel weniger nervenden Consumer Kunden in Zukunft belästigt werden, vielleicht mal eine alte Oma, aber der Rest wird alles mit dem neuen Super Sicher Portal erledigen.
Wie geht es weiter? Was denken Sie?
Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/fallstudie-%E2%80%93-das-fiktive-projekt-teil-4/
Programme Manager Ursel Hochnäsig hat von CEO Unwissend und dem gesamt Board das Mandat zur Initiierung des Programmes New good all inclusive bank.
Nachdem das Ziel, also das Objective bereits klar ist, kann sich Ursel Hochnäsig gleich an die Arbeit machen.
Nachdem Versicherungsgesellschaft Super Sicher leider nicht im selben Land liegt – initiiert er ein Projekt zur Compliance insbesondere Cross Border Topics und holt seinen Kumpel Ernst Datenschutz mit ins Boot. Ernst Datenschutz kennt sich zwar in diesem Bereichen aus, nicht aber in anderen Bereichen der Compliance, also macht er sich nachdem er von CEO Unwissend auch ein Mandate erhalten hat, an die Stakeholder Identifizierung intern wie extern, und an die Bildung eines Projektteams.
Nachdem die Prepration Phase des Programmes nun in vollen Gange ist muss sich Ursel Hochnäsig schleunigst um die Genehmigung des Budgets kümmern. Aus seinen Lessons Learned wüsste er zwar das es besser wäre sich erst die erste Tranche genehmigen zu lassen, denn er hat noch so viele Unbekannte in seinem Programme – aber in gnadenloser Selbstüberschätzung redet er mit Silberzungen auf CEO Unwissend und das Board ein und erhält 30 Mio EUR frei zur Verfügung gestelltes Budget, welches auch von der Bankenaufsicht genehmigt wird, da er alles Papiere super sauber vorlegen kann (das er sie von Universalbank Bad Bank und damit von seinem Ehemaligen Kollegen Fritzi Sauber-Effektiv abgeschrieben hat – who cares?).
Das Ernst Datenschutz mittlerweile ernste Probleme hat die Genehmigung zu bekommen auf Kundendaten im Staate Sonnenschein zu zu greifen, Programmmanager Hochnäsig ignoriert dies geflissentlich, und macht sich an die Initiierung diverses IT Projekte – denn in erster Linie soll Consumer all inklusive Kunde in Zukunft alles schön von zu Hause aus machen und niemanden mehr auf den Wecker fallen.
Diverse IT Spezialisten zwecks Einsetzung als Projektmanager sind auch rasch gefunden, aber natürlich machen sich diese keinerlei Mühe die User, also zu mindestens einen Vertreter der Filialen mit ein zu binden – User? die wissen doch eh nie um was es geht – die nerven nur den Service Desk weil sie zu dusselig sind doppelt auf den roten Button zu klicken puuuhhhh.
CEO und Executive Sponsor Unwissend reichen schöne Powerpoint einmal die Woche in denen alle Ampeln auf Grün stehen – Programmemanager Hochnäsig färbt die gelben die er tlw von seinen Projektmanagern und projekt Team Managern erhält immer ganz fix um – wird schon – hat doch bei Universalbank Bad Bank auch geklappt.
Wie geht es weiter? Was sagen Sie dazu?
Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/497/
Fallstudie – das fiktive Projekt
Fallstudie: Genossenschaftsbank Good Bank laufen die Kunden (Consumer) davon, und zwar alle zur Universalbank Bad Bank – Warum nur?
CEO Alfred Unwissend ist ratlos – gerade hat er den aktuellen Quartalsbericht erhalten, im Privatkundengeschäft minus 30% – Warum nur?
Alfred Unwissend ruft seinen Business Change Manager Fredi Schlau zur Hilfe – nun beichtet Fredi Schlau – er sei selbst bereits Kunde von Universalbank Bad Bank.
CEO Uniwssend ist fassungslos und möchte Fredi Schlau am liebsten fristlos feuern – doch HALT! Fredi Schlau ist normalweise sehr loyal und bringt Änderungen per Bottom up Methode nachdem sie per Top Down Approach initiiert wurden gut unter’s Volk.
Folglich fragt CEO Unwissend, warum Fredi Schlau nun auch einen Consumer Account bei Bad Bank besitzt.
Fredi Schlau überlegt kurz, wie sage ich es dem Kinde nur? Ja, Universalbank Bad Bank bietet dem Consumer Kunden mit einem Schlag Corporate Banking, Einstellung / Erhöhung des Dispos per Knopfdruck – einfach man geht rein und wird rundum versorgt, ob man die Produkte benötigt oder nicht – völlig egal – und der Clou – da alles online und Secure (Security Token – One Time Password und nicht via Tan Verfahren wie bei Good Bank, wenn es überhaupt funktioniert und einem nicht die Füsse dabei einschalfen) vom Kunden selbst abgewickelt wird – die Produkte sind gratis – einfach so! Natürlich zahlt Fredi Schlau pro Wertpapierorder oder wenn er mehr als 20 Transaktionen vom Giro im Monat tätigt, aber z.B. eine einfache Debitkarte, welche man wie eine Kredikarte einsetzen kann und dank flexibler online limitierung auch im Netz sicher ist – die gibt’s als Goody dazu – und Geld abheben damit – bei anderen Banken auch bei Good Bank – überall kostenfrei – nicht wie bei einer herkömmlichen Kreditkarte 2,5% oder wie bei den meisten EC Karten Fremdbankeneinsatzspesen – nein Bad Bank verschenkt Ihre Leistungen.
CEO Unwissend – wie können die denn Ihre Leistung verschenken? Also wir haben nichts zu verschenken, dafür beraten wir den Kunden ordentlich! Fredi Schlau erwidert – aber es gibt doch viele wie mich, die brauchen die Beratung gar nicht, und wollen dafür auch nicht bezahlen.
Fredi Schlau grinst und meint zu CEO Unwissend – Universalbank Bad Bank verschenkt die Leistungen mitnichten. In diesem glänzenden, super schnellen schicken Online Portal kann Consumer Kunde, welcher mit Corporate Banking/Wealth Management meist nicht vertraut ist, nicht nur die tollen neuen asiatischen Aktien ordern auf die Fredi Schlau so rattenscharf war, nein da gibts gut plaziert und beworben viele Fonds mit fragwürdigen Inhalt – die haben dann so nette Namen wie Omas Rentenfond in Kooperation mit Vertrauensversicherung Budapest.
CEO Unwissend schüttelt den Kopf – und meint nun Corporate Banking/Wealth Management haben wir nicht im Angebot, wir sind eine Genossenschaftsbank dem Gemeinwohl verpflichtet. Aber Rentenfonds haben wir doch auch via Versicherungsgesellschaft Super Sicher im Angebot – fällt jemand auch Oma Rentenfond der Universalbank Bad Bank zusammen mit Versicherungsgesellschaft Budapest wirklich herein?
Fredi Schlau lacht – und meint – nun wir suchen uns einen Kooperationspartner fürs Börsengeschäft und bauen die Kooperation mit Versicherungsgesellschaft Super Sicher aus und bauen uns selbst ein super schickes tolles Internetportal – kostet am Anfang zwar ordentlich Geld, aber die 2 Partner sollen sich beteiligen und wir integrieren Ihre IT Systeme in unsere und ab Morgen sind wir Besser als Universalbank Bad Bank – bei uns kann man ab Morgen auch in die Filiale kommen und bekommt auf einen Knopfdruck ALLES – online sowieso.
Und wir optimieren gleichzeitig unsere Geschäftsprozesse, denn gut mehr als die Hälfte unserer Kunden wird sich dann alles von zu Hause aus am PC selbst machen – wir sparen leicht 1/3 der Filialen und 30% der Mitarbeiter – toll oder?
CEO Unwissend findet dies einleuchtend – und startet sofort das PROGRAMME New good all inclusive bank.
Fredi Schlau, wäre nicht Schlau, wenn er nicht gerade eine super Idee hätte, CEO Unwissend ist nur zwar der Programme Executive, aber dieser benötigt dringend einen Programme Manager – da sich Fredi Schlau labernd an die Mitarbeiter macht um diese von der Idee von New good all inclusive Bank zu überzeugen.
Zufällig kennt sein Kumpel Hansi Hinterhältig den ehemaligen Programme Manager von Universalbank Bad Bank welcher das Programme New Portal new Customer geleitet hatte und somit historical files, historische Daten, Lessons learned und auch all den Datenschutzrechtlichen Kram bereits durch gehechelt hatte.
Also wird Ursel Hochnäsig via Hansi Hinterhältig von CEO Unwissend als Programme Manager und damit für das Tagesgeschaeft zu CEO’s Stellvertreter auf Erden ernannt.
Wie geht es weiter? Was schätzen Sie?
Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/fallstudie-das-fiktive-projekt-teil-2/
Ansatzschema eines Programmes zur Geschäftsprozessoptimierung (1. Entwurf)
Von Aldo Antonini in Kooperation mit Jutta Staudach
Das effiziente und effektive Unternehmen
Dank der adaptierbaren Methodik “L’Azienda Performante” (von Aldo Antonini, publiziert im Verlag Franco Angeli Editore) kann man:
- das bestmögliche Ergebnis erreichen
- in der kürzest möglichen Zeit
- mit den gleichen oder weniger (verfügbaren) Ressourcen
Einleitung: die (Geschäfts-)Prozesse eines Unternehmens
häufige Fehler: „Big Picture“ fehlt
Es wird punktuelles Problem Solving betrieben ohne die „Root Cause“ zu beseitigen, heißt als Insellösung werden einzelne Funktionen/Prozesse optimiert und dies unter zu Hilfe Nahme von mehr Ressourcen.
Zumeist fehlt nicht nur die Sicht auf das Unternehmensziel, also das Big Picture, oftmals wird dank des unkoodintierten Optimierungsprozesses, das Rad mehrmals neu erfunden.
Ansatz: Anstatt in funktionellen Silos zu denken und zu handeln, muss ein kontinuierlicher unterbrechungsfreier Prozess, welcher sich am Unternehmensziel und dem Big Picture orientiert, eingeführt werden.
Hier eine bildlich Machung des Unterschiedes zwischen einem Unternehmen, welches sich an Funktionen/Silos orientiert und einem mit einem klaren, kontinuierlichen Prozess:
Vor und nach (Geschäfts-)Prozessoptimierung
Einführung: Kritische Geschäftsprozesse
Aus Sicht der Compliance, werden die wichtigsten Business Processes mittels BPR ermittelt und aus Sicht der IT, des Enablers wird der wichtigste Prozess der mit der geringsten RTO sein (Recovery Time Objective).
Beispiele hierfür könnten sein:
- Verkauf
- Bestellungsbearbeitung
- Produktentwicklung
bedingt auch durch die strategische und taktische Ausrichtung des Unternehmens.
Allgemeiner Ansatz:
Das Handeln des CEO’s muss die Goals, als auch die Objectives eines Unternehmens unterstützen. Wobei die Goals=Ziele generell weit gefasst sind und eigentlich mehr Intentionen sind, allerdings unantastbar.
Die Objectives – sind die kurzfristigen Unternehmensvorgaben, Sie sind präziser und justierbar.
Hier steckt aber auch oft das Dilemma des CEO’s – dieses gilt es zu identifizieren!
Vorab muss natürlich eine Vertraulichkeitsvereinbarung statt finden, danach sollte aber als Erster Punkt mit Hilfe der Business Prozess Owner – also derer die die jeweiligen Geschäftsprozesse operativ vertreten, ein Risk Control Self Assesment statt finden. Mit anderen Worte eine qualitative und quantitative Analyse, wobei die quantitative vor zu ziehen ist, manchmal aber nicht machbar.
Hieraus ergeben sich sehr rasch die kritischen Geschäftsprozesse, anhand derer man einen Vorschlag zu einem Programm machen kann.
Danach findet ein Meeting im Rahmen eines meist ohnehin vorhandenen Steering Commitees statt, heißt der CEO gemeinsam mit dem gesamten (Senior-)Management Team validiert gemeinsam mit dem Berater das Programm, unterzieht es ggf einer Revision und bestätigt die erarbeiteten kritischen Geschäftsprozesse. Und natürlich gibt er das nötige Commitment zum Programm und trägt es innerhalb des Unternehmens sichtbar nach außen.
Danach folgen Vertragsunterzeichnung und der Vorschlag zur Programm Architektur, als auch konkrete Zeitvorgaben.
Zeitverlauf eines Programmes
Reihenfolge der Programmphasen
Blick von oben auf das Programm – Top-down
- Zweck
- Ziel(e)
- Architektur
Messungen (CMM Level, Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indikatoren)
Ausführungszeiten
- Organisation eines Programmes
- Eskalationsplan
- Allgemeiner Plan um den betriebenen Aufwand der laufenden Tätigkeiten (BAU) zu reduzieren, dabei aber die Qualität bei zu behalten oder zu steigern.
- Erarbeitung eines Performance Plans für das Management
Start des Programmes innerhalb der Zeitachse
High Level Beispiel für ein solches Programm:
Optimierung des Geschäftsprozesse weltweit
z.B. in jedem Standort innerhalb EMEA und den USA den
- Verkaufsprozess zu optimieren
- den Umsatz dabei zu steigern
- den Fertigungsprozess in Serie zu optimieren
Hypothese
- Das Delta zwischen aggressiven Ergebnisvorgaben (EBIT 12%) und den real zu erwartenden Ergebnissen (z.B. EBIT für 2011 von 6% und 2012 8%) soll eine Null ergeben.
- Selbst bei reduzierten Preise für die Angebotene Ware wird die Marge gesteigert
- Umsatz um 15% erhöhen
- Den Liquiditätsbedarf des Unternehmens von 48 Mio. EUR auf 20 Mio. EUR senken
Programme Architektur
Organisation eines Programmes
Niveau 0 der Architektur eines Programmes
Beispiel dessen, was verändert werden muss (Änderungssteuerung)
- Reduzierung von Prozesslanglaeufern, Optimierung der Fertigungskette, Optimierung des Vermarktungsprozesses und R&D, Beseitigung von inner betrieblichen „Barrieren“ / Silos
- zu viele paralle Tätigkeiten innerhalb der Prozesse
- Inadäquate Handhabung von Messungen bzw fehlerhafte Indikatoren
- Obsolete Produkte werden nicht „End of Life“ gesetzt – keine stringte Implementation des Life Cycles
- Kein stringenter Development Life Cycle – fehlerhafte Spezifikationen, keine od ungenügende Lessons to be learned etc.
- Nicht angebrachte Lieferantentreue
- Fehlerhafter Verkaufsprozess, fehlerhaftes Messsystem
- Vermarktungsprozess hat zu wenige Kapazitäten
- Priorisierung im R&D Prozess fehlt, Senior Management Commitment fehlt
- Prozesse werden an verschiedenen Standorten verschieden ausgeführt – fehlerhafte Policies, Guidlines, Standards und Procedures – mangelndes Senior Management Committment.
KPI Key Performance Indikatoren – Leistungsmessung
siehe auch – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/objectives-key-performance-indicators-kpi/
Makroprozesse des Unternehmens
Funktionseinflüsse
Querschnittfunktionen
Zeitachse – Aktionen
anhand eines Prozesses (für jeden einzeln zu erstellen)
Ziele und Visionen
Verantworlichkeiten (Responsibilities vs Accountability)
Rhythmus Managementzirkel/Steering Commitees Meetings
Reporting & Controlling
Eskalationsprozess
Reduzierung des Aufwandes im Bereich Business as Usual (BAU)
Roll Out zu weiteren Unternehmensstandorten
Kommunikationsplanung
KPI Management System Projekt (Mandat, BC, ….)
Performancemessung des Managements
Agenda der Sitzungen
Anhang
Beste Grüsse,
Ihre Jutta Staudach
& Aldo Antonini
Düsseldorf & Mailand
Objectives – Key Performance Indicators – KPI
- (1) Efficiency KPIs
- Measure how the organisation uses the resources at its disposal to meet its objectives and targets.
- Effectiveness KPIs
- (2)Measure how well the organization performs to meet its standard time and whether the outputs are right, especially critical functions.
- (3) Customer Service KPIs
- Measure how well the organisation provides services to their customers in terms of quality, timeliness and satisfaction.
- (4) Compliance KPIs
- Measure, whether, the organisation succeeds in managing full compliance through the employers.
Performance Measurement Cycle (Demming Cycle: Plan-Do- check- Act)
Plan – Action – Measure – Improve – Plan
