Archiv für die Kategorie „Interimsmanagement“

Fallstudie – das fiktive Projekt

Fallstudie: Genossenschaftsbank Good Bank laufen die Kunden (Consumer) davon, und zwar alle zur Universalbank Bad Bank – Warum nur?

CEO Alfred Unwissend ist ratlos – gerade hat er den aktuellen Quartalsbericht erhalten, im Privatkundengeschäft minus 30% – Warum nur?

Alfred Unwissend ruft seinen Business Change Manager Fredi Schlau zur Hilfe – nun beichtet Fredi Schlau – er sei selbst bereits Kunde von Universalbank Bad Bank.

CEO Uniwssend ist fassungslos und möchte Fredi Schlau am liebsten fristlos feuern – doch HALT! Fredi Schlau ist normalweise sehr loyal und bringt Änderungen per Bottom up Methode nachdem sie per Top Down Approach initiiert wurden gut unter’s Volk.

Folglich fragt CEO Unwissend, warum Fredi Schlau nun auch einen Consumer Account bei Bad Bank besitzt.

Fredi Schlau überlegt kurz, wie sage ich es dem Kinde nur? Ja, Universalbank Bad Bank bietet dem Consumer Kunden mit einem Schlag Corporate Banking, Einstellung / Erhöhung des Dispos per Knopfdruck – einfach man geht rein und wird rundum versorgt, ob man die Produkte benötigt oder nicht – völlig egal – und der Clou – da alles online und Secure (Security Token – One Time Password und nicht via Tan Verfahren wie bei Good Bank, wenn es überhaupt funktioniert und einem nicht die Füsse dabei einschalfen) vom Kunden selbst abgewickelt wird – die Produkte sind gratis – einfach so! Natürlich zahlt Fredi Schlau pro Wertpapierorder oder wenn er mehr als 20 Transaktionen vom Giro im Monat tätigt, aber z.B. eine einfache Debitkarte, welche man wie eine Kredikarte einsetzen kann und dank flexibler online limitierung auch im Netz sicher ist – die gibt’s als Goody dazu – und Geld abheben damit – bei anderen Banken auch bei Good Bank – überall kostenfrei – nicht wie bei einer herkömmlichen Kreditkarte 2,5% oder wie bei den meisten EC Karten Fremdbankeneinsatzspesen – nein Bad Bank verschenkt Ihre Leistungen.

CEO Unwissend – wie können die denn Ihre Leistung verschenken? Also wir haben nichts zu verschenken, dafür beraten wir den Kunden ordentlich! Fredi Schlau erwidert – aber es gibt doch viele wie mich, die brauchen die Beratung gar nicht, und wollen dafür auch nicht bezahlen.

Fredi Schlau grinst und meint zu CEO Unwissend – Universalbank Bad Bank verschenkt die Leistungen mitnichten. In diesem glänzenden, super schnellen schicken Online Portal kann Consumer Kunde, welcher mit Corporate Banking/Wealth Management meist nicht vertraut ist, nicht nur die tollen neuen asiatischen Aktien ordern auf die Fredi Schlau so rattenscharf war, nein da gibts gut plaziert und beworben viele Fonds mit fragwürdigen Inhalt – die haben dann so nette Namen wie Omas Rentenfond in Kooperation mit Vertrauensversicherung Budapest.

CEO Unwissend schüttelt den Kopf – und meint nun Corporate Banking/Wealth Management haben wir nicht im Angebot, wir sind eine Genossenschaftsbank dem Gemeinwohl verpflichtet. Aber Rentenfonds haben wir doch auch via Versicherungsgesellschaft Super Sicher im Angebot – fällt jemand auch Oma Rentenfond der Universalbank Bad Bank zusammen mit Versicherungsgesellschaft Budapest wirklich herein?

Fredi Schlau lacht – und meint – nun wir suchen uns einen Kooperationspartner fürs Börsengeschäft und bauen die Kooperation mit Versicherungsgesellschaft Super Sicher aus und bauen uns selbst ein super schickes tolles Internetportal – kostet am Anfang zwar ordentlich Geld, aber die 2 Partner sollen sich beteiligen und wir integrieren Ihre IT Systeme in unsere und ab Morgen sind wir Besser als Universalbank Bad Bank – bei uns kann man ab Morgen auch in die Filiale kommen und bekommt auf einen Knopfdruck ALLES – online sowieso.

Und wir optimieren gleichzeitig unsere Geschäftsprozesse, denn gut mehr als die Hälfte unserer Kunden wird sich dann alles von zu Hause aus am PC selbst machen – wir sparen leicht 1/3 der Filialen und 30% der Mitarbeiter – toll oder?

CEO Unwissend findet dies einleuchtend – und startet sofort das PROGRAMME New good all inclusive bank.
Fredi Schlau, wäre nicht Schlau, wenn er nicht gerade eine super Idee hätte, CEO Unwissend ist nur zwar der Programme Executive, aber dieser benötigt dringend einen Programme Manager – da sich Fredi Schlau labernd an die Mitarbeiter macht um diese von der Idee von New good all inclusive Bank zu überzeugen.

Zufällig kennt sein Kumpel Hansi Hinterhältig den ehemaligen Programme Manager von Universalbank Bad Bank welcher das Programme New Portal new Customer geleitet hatte und somit historical files, historische Daten, Lessons learned und auch all den Datenschutzrechtlichen Kram bereits durch gehechelt hatte.

Also wird Ursel Hochnäsig via Hansi Hinterhältig von CEO Unwissend als Programme Manager und damit für das Tagesgeschaeft zu CEO’s Stellvertreter auf Erden ernannt.

Wie geht es weiter? Was schätzen Sie?

Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/fallstudie-das-fiktive-projekt-teil-2/

Ansatzschema eines Programmes zur Geschäftsprozessoptimierung (1. Entwurf)

Von Aldo Antonini in Kooperation mit Jutta Staudach

Das effiziente und effektive Unternehmen

Dank der adaptierbaren Methodik “L’Azienda Performante” (von Aldo Antonini, publiziert im Verlag Franco Angeli Editore) kann man:

  • das bestmögliche Ergebnis erreichen
  • in der kürzest möglichen Zeit
  • mit den gleichen oder weniger (verfügbaren) Ressourcen

Einleitung: die (Geschäfts-)Prozesse eines Unternehmens

häufige Fehler: „Big Picture“ fehlt

Es wird punktuelles Problem Solving betrieben ohne die „Root Cause“ zu beseitigen, heißt als Insellösung werden einzelne Funktionen/Prozesse optimiert und dies unter zu Hilfe Nahme von mehr Ressourcen.
Zumeist fehlt nicht nur die Sicht auf das Unternehmensziel, also das Big Picture, oftmals wird dank des unkoodintierten Optimierungsprozesses, das Rad mehrmals neu erfunden.

Ansatz: Anstatt in funktionellen Silos zu denken und zu handeln, muss ein kontinuierlicher unterbrechungsfreier Prozess, welcher sich am Unternehmensziel und dem Big Picture orientiert, eingeführt werden.

Hier eine bildlich Machung des Unterschiedes zwischen einem Unternehmen, welches sich an Funktionen/Silos orientiert und einem mit einem klaren, kontinuierlichen Prozess:

Vor und nach (Geschäfts-)Prozessoptimierung

Einführung: Kritische Geschäftsprozesse

Aus Sicht der Compliance, werden die wichtigsten Business Processes mittels BPR ermittelt und aus Sicht der IT, des Enablers wird der wichtigste Prozess der mit der geringsten RTO sein (Recovery Time Objective).

Beispiele hierfür könnten sein:

  • Verkauf
  • Bestellungsbearbeitung
  • Produktentwicklung

bedingt auch durch die strategische und taktische Ausrichtung des Unternehmens.

Allgemeiner Ansatz:

Das Handeln des CEO’s muss die Goals, als auch die Objectives eines Unternehmens unterstützen. Wobei die Goals=Ziele generell weit gefasst sind und eigentlich mehr Intentionen sind, allerdings unantastbar.

Die Objectives – sind die kurzfristigen Unternehmensvorgaben, Sie sind präziser und justierbar.

Hier steckt aber auch oft das Dilemma des CEO’s – dieses gilt es zu identifizieren!

Vorab muss natürlich eine Vertraulichkeitsvereinbarung statt finden, danach sollte aber als Erster Punkt mit Hilfe der Business Prozess Owner – also derer die die jeweiligen Geschäftsprozesse operativ vertreten, ein Risk Control Self Assesment statt finden. Mit anderen Worte eine qualitative und quantitative Analyse, wobei die quantitative vor zu ziehen ist, manchmal aber nicht machbar.

Hieraus ergeben sich sehr rasch die kritischen Geschäftsprozesse, anhand derer man einen Vorschlag zu einem Programm machen kann.

Danach findet ein Meeting im Rahmen eines meist ohnehin vorhandenen Steering Commitees statt, heißt der CEO gemeinsam mit dem gesamten (Senior-)Management Team validiert gemeinsam mit dem Berater das Programm, unterzieht es ggf einer Revision und bestätigt die erarbeiteten kritischen Geschäftsprozesse. Und natürlich gibt er das nötige Commitment zum Programm und trägt es innerhalb des Unternehmens sichtbar nach außen.

Danach folgen Vertragsunterzeichnung und der Vorschlag zur Programm Architektur, als auch konkrete Zeitvorgaben.

Zeitverlauf eines Programmes

Figure 2: Programm im Verlauf der Zeitachse
Reihenfolge der Programmphasen

Blick von oben auf das Programm – Top-down

  • Zweck
  • Ziel(e)
  • Architektur

Messungen (CMM Level, Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indikatoren)

Ausführungszeiten

  • Organisation eines Programmes
  • Eskalationsplan
  • Allgemeiner Plan um den betriebenen Aufwand der  laufenden Tätigkeiten (BAU) zu reduzieren, dabei aber die Qualität bei zu behalten oder zu steigern.
  • Erarbeitung eines Performance Plans für das Management

Start des Programmes innerhalb der Zeitachse

High Level Beispiel für ein solches Programm:

Optimierung des Geschäftsprozesse weltweit

z.B. in jedem Standort innerhalb EMEA und den USA den

  • Verkaufsprozess zu optimieren
  • den Umsatz dabei zu steigern
  • den Fertigungsprozess in Serie zu optimieren

Hypothese

  • Das Delta zwischen aggressiven Ergebnisvorgaben (EBIT 12%) und den real zu erwartenden Ergebnissen (z.B. EBIT für 2011 von 6% und 2012 8%) soll eine Null ergeben.
  • Selbst bei reduzierten Preise für die Angebotene Ware wird die Marge gesteigert
  • Umsatz um 15% erhöhen
  • Den Liquiditätsbedarf des Unternehmens von 48 Mio. EUR auf 20 Mio. EUR senken

Programme Architektur

Organisation eines Programmes

Niveau 0 der Architektur eines Programmes

Beispiel dessen, was verändert werden muss (Änderungssteuerung)

  • Reduzierung von Prozesslanglaeufern, Optimierung der Fertigungskette, Optimierung des Vermarktungsprozesses und R&D, Beseitigung von inner betrieblichen „Barrieren“ / Silos
  • zu viele paralle Tätigkeiten innerhalb der Prozesse
  • Inadäquate Handhabung von Messungen bzw fehlerhafte Indikatoren
  • Obsolete Produkte werden nicht „End of Life“ gesetzt – keine stringte Implementation des Life Cycles
  • Kein stringenter Development Life Cycle – fehlerhafte Spezifikationen, keine od ungenügende Lessons to be learned etc.
  • Nicht angebrachte Lieferantentreue
  • Fehlerhafter Verkaufsprozess, fehlerhaftes Messsystem
  • Vermarktungsprozess hat zu wenige Kapazitäten
  • Priorisierung im R&D Prozess fehlt, Senior Management Commitment fehlt
  • Prozesse werden an verschiedenen Standorten verschieden ausgeführt – fehlerhafte Policies, Guidlines, Standards und Procedures – mangelndes Senior Management Committment.

KPI Key Performance Indikatoren – Leistungsmessung

siehe auch – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/objectives-key-performance-indicators-kpi/

Makroprozesse des Unternehmens

Funktionseinflüsse

Querschnittfunktionen

Zeitachse – Aktionen

anhand eines Prozesses (für jeden einzeln zu erstellen)

Ziele und Visionen

Verantworlichkeiten (Responsibilities vs Accountability)

Rhythmus Managementzirkel/Steering Commitees Meetings

Reporting & Controlling

Eskalationsprozess

Reduzierung des Aufwandes im Bereich Business as Usual (BAU)

Roll Out zu weiteren Unternehmensstandorten

Kommunikationsplanung

KPI Management System Projekt (Mandat, BC, ….)

Performancemessung des Managements

Agenda der Sitzungen

Anhang

Beste Grüsse,

Ihre Jutta Staudach

& Aldo Antonini

Düsseldorf & Mailand

6. PRINCE2 Tag Deutschland am 12. Mai 2011 in Köln

Am 12. Mai in Köln:
Die Experten-Tagung für Best Practice Management-Methoden.

Der PRINCE2-Tag Deutschland geht in die sechste Runde!
Der PRINCE2-Tag Deutschland präsentierte sich vor sechs Jahren als die erste Tagung in Deutschland, die Best-Practice Management-Methoden in den Fokus der Projektwirtschaft stellte. Anerkannte Vertreter aus Wirtschaft und Wissenschaft referieren und präsentieren sich seitdem alljährlich auf dieser Kölner Experten-Tagung.

Wir freuen uns, dass nun der 6. PRINCE2-Tag Deutschland ansteht. Am 12. Mai 2011 laden wir in das  Park-Inn Hotel City West in Köln ein unter dem Motto:

„THE BIG PICTURE“:
Projekte, Programme und Portfolios zwischen Methode und Umsetzung.

mehr zu diesem Thema finden Sie hier – http://www.prince2tag.de/

Sollten Sie Berater, Projektmanager mit Prince2 Know How suchen, welche auch technisch versiert sind – sind Sie bei mir richtig. Sprechen Sie mich an!

Ihre Jutta Staudach

CISA, CISM

PRojektmanagement

Düsseldorf Neuss

HP OMU & HP BAC – Business Service Management

HP Business Availability Center (BAC) 9.0 überwacht Services aus Anwendersicht und bietet
Diagnose-Werkzeuge für die Problem-Analyse. Neu ist mit „HP BAC Anywhere“ eine SaaS-Lösung
(Software as a Service), mit der sich externe Webanwendungen jederzeit und von jedem Ort aus
überwachen lassen – auch außerhalb der Firmen-Firewall.

Einen interessanten Artikel zu diesem Thema finden Sie hier –

http://www.it-daily.net/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=3508

CA Wily Introscope lässt sich auch hervorragen in den Operation Manager Unix (HP OMU) integrieren.

Übersicht über die Produktpalette findet der geneigte Leser hier

http://en.wikipedia.org/wiki/HP_Operations_Manager

Sollten Sie mehr Informationen oder Berater zu dem Thema benötigen, scheuen Sie sich nicht mich direkt unter info<at>jutta-staudach.de zu kontaktieren.

Gerne helfe ich Ihnen, gemeinsam mit meinem zu Ihnen passenden Kooperationspartner weiter.

Beste Grüße,

Ihre Jutta Staudach
Projektmanagement Düsseldorf Neuss

CA Wily-Introscope
Überwachen Sie komplexe Webanwendungen und entdecken Sie automatisch Leistungsprobleme, bevor es Ihre Kunden tun.

Application Performance Management – ein Thema für Sie?
Wily Technology, Inc wurde 2006 von CA übernommen, CA Wily Technology ist Teil der Business Service Optimization (BSO) Abteilung von CA.

Folgende Produkte werden hierbei angeboten:

Wobei angemerkt werden muss, dass BEA Weblogic mittlerweile Oracle Weblogic Server heisst und voll in die Oracle Corp. integriert ist. Mehr zu dem Thema finden Sie hier – http://en.wikipedia.org/wiki/Bea_Weblogic

Sollten Sie mehr Informationen oder Berater zu dem Thema benötigen, scheuen Sie sich nicht mich direkt unter info<at>jutta-staudach.de zu kontaktieren – Gerne helfe ich Ihnen gemeinsam mit dem passenden Kooperationspartner weiter.

Beste Grüße,

Ihre Jutta Staudach
Projektmanagement Düsseldorf Neuss

Industrial Interim Management – Gastartikel Richard L Jones

A Case of Industrial Interim Management

In my first month of joining a manufacturing company as a PC Network Systems manager the head of Information Technology called me into his office.  “We have a problem”, he said, “ We are implementing a new warehouse stock control system, the implementation has to be successful and for the last two years every attempted implementation has ended in failure.”  Since this had nothing to do with my area of responsibility, I looked at him with a puzzled expression. “What has this got to do with me ?” I said. “We want you to do the implementation”, he said, “And it HAS to be successful.”

So I left his office feeling that I had been handed a poisoned chalice. The software had been written by a third party, that had failed in all their previous implementations and I had one week to find out how the system worked and how to implement it.

I went straight to the representative of the software house who was onsite at the time and asked for a verbal overview of the system. We discussed the functionality of the system which was just a simple stock control system for the warehouse and the factory floor. The software was already installed on the IBM midrange system and was working correctly. It just had to be fed the stock level information of every component at every stage of the manufacturing process, which meant that there was a massive amount of data input that had to be input with absolute accuracy.  I assumed that this would be done by bar-coding  or automated in some way. To my horror I discovered that the data had to be supplied by the fork lift truck drivers and manufacturing machine operators filling in hundreds of paper forms.

Now, in manufacturing it is notoriously difficult to get fork lift truck drivers to fill in forms at all, let alone correctly. I was very worried as it seemed almost certain that the implementation would result in yet another disaster.

So I went into the factory and found the factory foreman and told him about the worries that I had regarding the new system. “Is there any way to get the fork lift truck drivers to fill in the forms correctly, all the time?” I said.

To my surprise he said,” There is a way.” “You will have to make them realise that you are serious about having the forms filled correctly and the only way to do that is to get the Boss Man, the Financial Controller to tell them how important it is”.

I doubted that such a strategy would work, but there was no better option and so we decided to arrange a mass meeting in the factory where the Financial Controller could speak to all the fork lift truck drivers. This was not a simple event to arrange as we could not allow the meeting to interrupt factory production. It had to be done at a shift change so that the truck drivers from the morning shift and the afternoon shift could both be present. Also the meeting would prevent any transfer of materials while it was being held and so stockpiles of certain components had to be built up at manufacturing workstations to ensure continuous production.

I arranged for the Financial Controller to attend the meeting along with some of the line managers and the head of Information Technology.  On the day, the management met ahead of the workforce so that I could brief the Financial Controller on the necessity to stress that the stock level forms had to be completed accurately at every stage of the production process every single time that components were moved.

When the shift change was sounded everyone squeezed into the large factory assembly room. There were fork lift truck drivers perched on some racking as the room was full. The meeting went like clockwork. I explained the system and what was needed to be done and the Financial Controller emphasised the absolute importance of filling the forms correctly every time.

The workforce left and the Financial Controller turned on me absolutely furious and said “Don’t ever bring me to a meeting with the like’s of them again”.

I was shocked by his reaction and the cause of the failure of previous implementations immediately became apparent.

The next week the system was implemented. I waited in dread for a phone call as it would not take long for problems to arise if the data was not accurately collected and input. Nothing happened on Monday.  On Tuesday I could not wait any longer and went to check on the reporting of the stock levels. To my amazement the stock levels were correct and the system was functioning flawlessly.  The factory foreman had been right and our implementation was the first success in two years.

by Richard L. Jones

Sincere Thanks

Jutta Staudach,

Interim Management Köln

Interim Manager Verbreitung Europa

Wie unter Nachrichten.at soeben gefunden ist das Interim Management, welches in Grossbrittannien weit verbreitet ist und auch in den Niederlanden und hier in Deutschland immer öfter angefragt wird, bei unseren Nachbarn in Österreich noch kaum verbreitet.

Einer Studie der Wiener Privatuniversität Webster University zufolge gibt es in Österreich schon einen gewissen Markt für Manager auf Zeit, doch „es besteht noch kaum ein Bewusstsein für das Interim-Management“ meinte der Studienautor.

Laut dieser Studie, die auch meine Erfahrungswerte wiederspiegelt, werden den Interims-Managern vor allem heikle Aufgaben, wie Restrukturierungsmaßnahmen angetragen.

Die Studie erhob des weiteren, dass Interim-Management im Ausland schon sehr an Bedeutung gewonnen habe, vor allem in Deutschland, den Niederlanden und Großbritannien.

Daher gibt diese Studie dem Interim Management auch in den Nachbarländern in Europa sehr gute Chancen.

Oberösterreichische Nachrichten vom 3. Juli zu finden unter nachrichten.at

Jutta Staudach
Strategiemanagement Düsseldorf

Interim Management IT Einkauf

Von einem Kollegen, einer kleinen Firma in München erreichte mich soeben folgende Konversation:

„Ihre Bewerbung für Projekt 1111 – IT-Einkauf bevorzugt in Festanstellung – Chemie

Sehr geehrter Herr Mustermann,
für das Projekt
56354 – IT-Einkauf bevorzugt in Festanstellung – Chemie in Nordrhein Westfalen

sind Sie leider nicht in die engere Auswahl gekommen. Daher müssen wir Ihnen für diese Anfrage absagen. Wir würden uns jedoch über eine zukünftige Zusammenarbeit mit Ihnen sehr freuen und fragen Sie bei neuen Projekten, die Ihrem Qualifikationsprofil entsprechen, natürlich direkt an.

Unsere aktuellen Projektangebote finden Sie hier.

Alles Gute und weiterhin viel Erfolg!

Mit freundlichen Grüßen
Recruiter“

Nun wollte mein Kollege wissen, warum er denn nicht in die engere Auswahl gekommen sei, da er perfekt gepasst hätte und es am Markt mit seinem Profil nicht wirklich viele Leute gibt.

„Sehr  geehrter Herr Recruiter,

vielen Dank für die Information. Sicher gibt es Gründe, angeblich besser qualifizierte Profile zu berücksichtigen. Bitte erläutern Sie mir diese.

Mit freundlichen Grüßen / Best Regards

Max Mustermann
Geschäftsführer“

und nun kommt der Clou!

„Sehr geehrter Herr Mustermann,

es tut mir leid, aber in diesem Fall, war uns im Nachhinein vom Kunden gemeldet worden, dass dieser dann doch eher Jemanden in Festanstellung oder als Freelancer sucht, der nicht über 400 Euro im Tagessatz kostet.

Ich hoffe, dass wir Ihnen in naher Zukunft passendere Projekte anbieten können.

Mit freundlichen Grüßen
Recruiter“

400 EUR Tagessatz für einen Interims IT Einkaufsleiter? Oder etwas mit Zeitarbeit verwechselt?

Oder einfach testen, wie weit man mit Frechheit kommt?

Viele Grüsse aus Büderich

Jutta Staudach
Projektmanagement Köln

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