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Expertenmeinung zur Fallstudie
26. Juni 2011 von Aldo Antonini – „L’Azienda Performante”
Meiner Meinung nach, hätte der Ansatz, von Anfang an, anders sein müssen.
Überlegungen:
| Kommentare | Best Practices |
| Strategiemangel, wenn nicht sogar Mangel an definierten und messbaren politischen Ziele.
Die Entscheidung vom CEO AU basiert auf Panik : BB läuft besser, deswegen muss GB das Gleiche schnellstens anbieten können. Das ist von Berater FS eingeflossen worden, und ist kein guter Tipp gewesen. Es wird einfach das Marketingmix von BB als optimal geschätzt, und versucht es zu duplizieren |
Benchmarking ist OK, aber muss mit zusätzlichen Daten/ Meinungsumfragen/ Marktuntersuchungen unterstützt werden. Man muss versuchen, kein Mitläufer zu sein, sondern den Markt zu leiten. Dafür muss man politische Ziele definieren, eine adäquate Strategie haben, um diese zu erreichen, und eine Taktik entwickeln, welche am Besten mit den verfügbaren Ressourcen realisierbar ist.
Der richtige Berater muss für das spezifische Ziel gesucht werden. Einige aussuchen, interviewen, nach Programmzielen testen, am Ende einen wählen und den zum Programm verpflichten: fixed fee + plus einen prozentualen Bonus gemessen am Ergebnis.. |
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Wahrscheinlich zu viele Managers.
Mangel an Ein-Hand Führung, Koordination, Synchronisierung, Hierarchie in Messungen, Kostenkontrolle, und viele zusätzliche Schäden Anm: JS – stringent nach MSP würde die Organisation passen, aber der Programme Manager darf nicht die gemeldeten Ergebnisse gegenüber dem CEO fälschen (schön reden) |
| Es wird ein Mann engagiert, der scheinbar bei BB erfolgreich gewesen ist | Lessons learned, bzw. Lernzyklen sind meistens umweltspezifisch. Man müsste doch Techniker auf Basis von deren spezifischen Erfahrungen einstellen, aber nicht diejenigen, die eine globale Vision benötigen. In solchen Leuten muss man nach übertragbaren Eigenschaften suchen, die eine „Hubschraubersicht“ ermöglichen, und nicht auf spezifischen.
Oft sind Erfahrungen sogar gefährlich: wenn jemand täglich hin und zurück zwischen Zuhause und Büro pendelt, an dem Tag, wo er nicht ins Büro, sondern woanders hin fahren muss, wird er, sollte er sich nicht konzentrieren, wird er ungewollt ins Büro fahren. |
| Genehmigung von Budget erst wenn Programmvorbereitung läuft | Viel zu spät. Bevor man etwas anfängt, muss alles parat sein, inkl. Finanzierung. Nur so, wird man ohne Unterbrechungen, schnellstens von Start zum Ziel kommen. Unterbrechungen verlangsamen Prozesse, denn, wenn man wieder starten muss, muss man sich zuerst einmal erinnern wo man war, was ist schon gemacht worden, hat die Erinnerungen/ Erfahrungen/ lessons learned, etc. vergessen. Und dies führt zu Zeitverlängerung, Schleifen, Qualitätseinbussen, höheren Kosten, usw. |
| IT ins besondere, aber allgemein, wird alles zu grosszügig entwickelt, ohne auf Kosten Rücksicht zu nehmen, noch auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse | Man muss die von Kunden gewünschte Qualität realisieren und liefern. Mehr kostet meistens exponential mehr, und wird von den Kunden nicht bezahlt. Also: Margenreduzierung. Es ist wie man ein Auto benötigt, um von Zuhause bis der Bar, 1 km zu fahren. Das Ziel ist bei weitem durch einem Fiat 500 zufriedengestellt, und man kauft ein 500 Mercedes. Vorteile sind quasi nicht zu messbar, aber Kostenunterschied ist sehr groß. |
| Zahlreiche IT Spezialisten werden eingesetzt | Oft ist Leute einpumpen ein „Ersatzprozess“, und wird gemacht, wenn man nicht weißt, was gemacht werden muss. Die Lösung ist: Prozesse optimieren, und somit die richtige Ressourcen verwenden. |
| Ampeln farbig zur Kontrolle | Nichts kann verbessert werden, wenn es nicht messbar ist. Man muss unbedingt die richtigen Indikatoren wählen und installieren. Nicht zu viele, damit die Leute nicht unnötigerweise belaste werden, aber eben die richtigen. Ich benutze „early indicators“, damit man Schwierigkeiten anerkennt, bevor die stattfinden.
Dass CEO AU vom Programmergebnissen begeistert ist, kann auch bedeuten, dass er nicht richtig und korrekt informiert ist |
| Ungenügende Kommunikation – viele wissen nicht das ein solches Programm läuft – primär Gewerkschaften/Betriebsrat, damit das Programm die drastische Reduzierung der Filialen verwirklichen kann.
Falsch, dass die Kommunikation vom Berater FS gemacht wird. Muss vom CEO AU starten, mit adäquates Feedback möglich ist, um den Prozess zyklisch zu verfeinern. |
Kommunikation ist äußerst wichtig, sogar entscheidend, um die Ressourcen zu involvieren und committen. (ein Witz erklärt den unterschied: ein Bauer isst täglich Eier mit Bacon. Sein Huhn wahr unzufrieden, und beklagte sich bei dem Schwein: jeden Tag diese Geschichte. Und das Schwein sagte: du solltest dich nicht beklagen, du bist zwar im Prozess involviert, ich bin committet!)
Kommunikationsprozess muss von Anfang an installiert werden, mit angebrachten Verantwortlichern- wenn ein Mitarbeiter nicht weißt, wohin die Firma möchte (Strategie), könnte er sein Bestes tun, aber in die falsche Richtung. Er würde 100% arbeiten, und z.B. 20% leisten, oder sogar ein Minus in Form vom ROI erwirtschaften. |
| Hauptprogramm wird scheinbar von IT geleitet. | Wenn man glaubt, Software kann alles lösen, so liegt man falsch. Software ist bloß ein Tool, und muss nur dann eingeführt werden, wenn zweifellos demonstriert ist, dass die Verwendung wirklich Kosten spart. |
| Kostenreduzierungsprogramme sind gefährlich. | Den Patienten kann man nur heilen, wenn er noch lebendig ist. Kostenersparnis muss die Konsequenz einer optimalen Definition der Prozesse sein. |
| CEO AU ist scheinbar der einzige, der das Programm gewollt hat | Natürlich muss ein Programm von Nummer 1 gewollt und unterstützt und durchgesetzt werden, damit alle Ressourcen sich 100%-ig engagieren. Gleich danach, aber, muss eine angebrachte Struktur installiert werden, und zwar Cross Functional Teams, wo die Mitglieder grundsätzlich Prozesseigner, Lieferanten und Kunden repräsentieren müssen. Das wird sicher stellen, dass jedes Problem von allen Gesichtspunkten analysiert wird, und die Lösung für alle drei Parteien akzeptierbar ist, was ein gutes Througput maximieren wird. Das führende Team wird die Aufgabe haben, das Geschäft zu optimieren, und Mitglieder werden sein: CEO und seine näheren, wichtigeren Managers.
Managers sollten Programm gebundene Inzentive bekommen (Inzentivierungsplan muss im Voraus definiert werden) Andere CFTs werden für einen Prozess verantwortlich sein (Zeit, Qualität, Kosten, Produktivität, eventuell etwas spezifisches dazu. Ein Berater muss bei jedem Team die Rolle vom Facilitator spielen: das Beste aus dem Team herausziehen. Teamleiter ist ein Mgr der Firma. |
| Veröffentlichung des neuen Offerings, bevor es gesichert vorhanden ist | Man muss nie etwas versprechen, bevor man sicher ist, dass er es halten kann |
| Mangel an Schulung der Mitarbeiter | Gehört zum Teil zur Mangel an Kommunikation, und zu den damit verbundene Training / Weiterbildung |
| Programmname | Das ist gut. Programm muss einen reizenden Namen haben. |
| Koordinierung entfällt | Das Programm ist an für sich ein Prozess. Jeder Prozess muss einen Eigner / Owner haben, einen definierten Eingang und Ausgang (deliverables), Meilensteine, Arbeitspakete, Prozeduren, Sub-Prozesse, usw usf, und das ganze muss definiert sein, bevor man das Programm startet. |
| Mangel an Start Kontrolle | Aktionen dürfen nicht irgend wie gestartet werden. Man muss Kriterien definieren, um genau zu wissen, wann muss ich etwas anfangen. |
Schönen Sonntag!
Ihre Jutta Staudach
Programme Management Düsseldorf
Ansatzschema eines Programmes zur Geschäftsprozessoptimierung (1. Entwurf)
Von Aldo Antonini in Kooperation mit Jutta Staudach
Das effiziente und effektive Unternehmen
Dank der adaptierbaren Methodik “L’Azienda Performante” (von Aldo Antonini, publiziert im Verlag Franco Angeli Editore) kann man:
- das bestmögliche Ergebnis erreichen
- in der kürzest möglichen Zeit
- mit den gleichen oder weniger (verfügbaren) Ressourcen
Einleitung: die (Geschäfts-)Prozesse eines Unternehmens
häufige Fehler: „Big Picture“ fehlt
Es wird punktuelles Problem Solving betrieben ohne die „Root Cause“ zu beseitigen, heißt als Insellösung werden einzelne Funktionen/Prozesse optimiert und dies unter zu Hilfe Nahme von mehr Ressourcen.
Zumeist fehlt nicht nur die Sicht auf das Unternehmensziel, also das Big Picture, oftmals wird dank des unkoodintierten Optimierungsprozesses, das Rad mehrmals neu erfunden.
Ansatz: Anstatt in funktionellen Silos zu denken und zu handeln, muss ein kontinuierlicher unterbrechungsfreier Prozess, welcher sich am Unternehmensziel und dem Big Picture orientiert, eingeführt werden.
Hier eine bildlich Machung des Unterschiedes zwischen einem Unternehmen, welches sich an Funktionen/Silos orientiert und einem mit einem klaren, kontinuierlichen Prozess:
Vor und nach (Geschäfts-)Prozessoptimierung
Einführung: Kritische Geschäftsprozesse
Aus Sicht der Compliance, werden die wichtigsten Business Processes mittels BPR ermittelt und aus Sicht der IT, des Enablers wird der wichtigste Prozess der mit der geringsten RTO sein (Recovery Time Objective).
Beispiele hierfür könnten sein:
- Verkauf
- Bestellungsbearbeitung
- Produktentwicklung
bedingt auch durch die strategische und taktische Ausrichtung des Unternehmens.
Allgemeiner Ansatz:
Das Handeln des CEO’s muss die Goals, als auch die Objectives eines Unternehmens unterstützen. Wobei die Goals=Ziele generell weit gefasst sind und eigentlich mehr Intentionen sind, allerdings unantastbar.
Die Objectives – sind die kurzfristigen Unternehmensvorgaben, Sie sind präziser und justierbar.
Hier steckt aber auch oft das Dilemma des CEO’s – dieses gilt es zu identifizieren!
Vorab muss natürlich eine Vertraulichkeitsvereinbarung statt finden, danach sollte aber als Erster Punkt mit Hilfe der Business Prozess Owner – also derer die die jeweiligen Geschäftsprozesse operativ vertreten, ein Risk Control Self Assesment statt finden. Mit anderen Worte eine qualitative und quantitative Analyse, wobei die quantitative vor zu ziehen ist, manchmal aber nicht machbar.
Hieraus ergeben sich sehr rasch die kritischen Geschäftsprozesse, anhand derer man einen Vorschlag zu einem Programm machen kann.
Danach findet ein Meeting im Rahmen eines meist ohnehin vorhandenen Steering Commitees statt, heißt der CEO gemeinsam mit dem gesamten (Senior-)Management Team validiert gemeinsam mit dem Berater das Programm, unterzieht es ggf einer Revision und bestätigt die erarbeiteten kritischen Geschäftsprozesse. Und natürlich gibt er das nötige Commitment zum Programm und trägt es innerhalb des Unternehmens sichtbar nach außen.
Danach folgen Vertragsunterzeichnung und der Vorschlag zur Programm Architektur, als auch konkrete Zeitvorgaben.
Zeitverlauf eines Programmes
Reihenfolge der Programmphasen
Blick von oben auf das Programm – Top-down
- Zweck
- Ziel(e)
- Architektur
Messungen (CMM Level, Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indikatoren)
Ausführungszeiten
- Organisation eines Programmes
- Eskalationsplan
- Allgemeiner Plan um den betriebenen Aufwand der laufenden Tätigkeiten (BAU) zu reduzieren, dabei aber die Qualität bei zu behalten oder zu steigern.
- Erarbeitung eines Performance Plans für das Management
Start des Programmes innerhalb der Zeitachse
High Level Beispiel für ein solches Programm:
Optimierung des Geschäftsprozesse weltweit
z.B. in jedem Standort innerhalb EMEA und den USA den
- Verkaufsprozess zu optimieren
- den Umsatz dabei zu steigern
- den Fertigungsprozess in Serie zu optimieren
Hypothese
- Das Delta zwischen aggressiven Ergebnisvorgaben (EBIT 12%) und den real zu erwartenden Ergebnissen (z.B. EBIT für 2011 von 6% und 2012 8%) soll eine Null ergeben.
- Selbst bei reduzierten Preise für die Angebotene Ware wird die Marge gesteigert
- Umsatz um 15% erhöhen
- Den Liquiditätsbedarf des Unternehmens von 48 Mio. EUR auf 20 Mio. EUR senken
Programme Architektur
Organisation eines Programmes
Niveau 0 der Architektur eines Programmes
Beispiel dessen, was verändert werden muss (Änderungssteuerung)
- Reduzierung von Prozesslanglaeufern, Optimierung der Fertigungskette, Optimierung des Vermarktungsprozesses und R&D, Beseitigung von inner betrieblichen „Barrieren“ / Silos
- zu viele paralle Tätigkeiten innerhalb der Prozesse
- Inadäquate Handhabung von Messungen bzw fehlerhafte Indikatoren
- Obsolete Produkte werden nicht „End of Life“ gesetzt – keine stringte Implementation des Life Cycles
- Kein stringenter Development Life Cycle – fehlerhafte Spezifikationen, keine od ungenügende Lessons to be learned etc.
- Nicht angebrachte Lieferantentreue
- Fehlerhafter Verkaufsprozess, fehlerhaftes Messsystem
- Vermarktungsprozess hat zu wenige Kapazitäten
- Priorisierung im R&D Prozess fehlt, Senior Management Commitment fehlt
- Prozesse werden an verschiedenen Standorten verschieden ausgeführt – fehlerhafte Policies, Guidlines, Standards und Procedures – mangelndes Senior Management Committment.
KPI Key Performance Indikatoren – Leistungsmessung
siehe auch – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/objectives-key-performance-indicators-kpi/
Makroprozesse des Unternehmens
Funktionseinflüsse
Querschnittfunktionen
Zeitachse – Aktionen
anhand eines Prozesses (für jeden einzeln zu erstellen)
Ziele und Visionen
Verantworlichkeiten (Responsibilities vs Accountability)
Rhythmus Managementzirkel/Steering Commitees Meetings
Reporting & Controlling
Eskalationsprozess
Reduzierung des Aufwandes im Bereich Business as Usual (BAU)
Roll Out zu weiteren Unternehmensstandorten
Kommunikationsplanung
KPI Management System Projekt (Mandat, BC, ….)
Performancemessung des Managements
Agenda der Sitzungen
Anhang
Beste Grüsse,
Ihre Jutta Staudach
& Aldo Antonini
Düsseldorf & Mailand
