Ansatzschema eines Programmes zur Geschäftsprozessoptimierung

19. Juni 2011 | Autor: Jutta Edith Staudach

Ansatzschema eines Programmes zur Geschäftsprozessoptimierung (1. Entwurf)

Von Aldo Antonini in Kooperation mit Jutta Staudach

Das effiziente und effektive Unternehmen

Dank der adaptierbaren Methodik “L’Azienda Performante” (von Aldo Antonini, publiziert im Verlag Franco Angeli Editore) kann man:

das bestmögliche Ergebnis erreichen
in der kürzest möglichen Zeit
mit den gleichen oder weniger (verfügbaren) Ressourcen

Einleitung: die (Geschäfts-)Prozesse eines Unternehmens

häufige Fehler: „Big Picture“ fehlt

Es wird punktuelles Problem Solving betrieben ohne die „Root Cause“ zu beseitigen, heißt als Insellösung werden einzelne Funktionen/Prozesse optimiert und dies unter zu Hilfe Nahme von mehr Ressourcen.
Zumeist fehlt nicht nur die Sicht auf das Unternehmensziel, also das Big Picture, oftmals wird dank des unkoodintierten Optimierungsprozesses, das Rad mehrmals neu erfunden.

Ansatz: Anstatt in funktionellen Silos zu denken und zu handeln, muss ein kontinuierlicher unterbrechungsfreier Prozess, welcher sich am Unternehmensziel und dem Big Picture orientiert, eingeführt werden.

Hier eine bildlich Machung des Unterschiedes zwischen einem Unternehmen, welches sich an Funktionen/Silos orientiert und einem mit einem klaren, kontinuierlichen Prozess:

Vor und nach (Geschäfts-)Prozessoptimierung

Einführung: Kritische Geschäftsprozesse

Aus Sicht der Compliance, werden die wichtigsten Business Processes mittels BPR ermittelt und aus Sicht der IT, des Enablers wird der wichtigste Prozess der mit der geringsten RTO sein (Recovery Time Objective).

Beispiele hierfür könnten sein:

Verkauf
Bestellungsbearbeitung
Produktentwicklung

bedingt auch durch die strategische und taktische Ausrichtung des Unternehmens.

Allgemeiner Ansatz:

Das Handeln des CEO’s muss die Goals, als auch die Objectives eines Unternehmens unterstützen. Wobei die Goals=Ziele generell weit gefasst sind und eigentlich mehr Intentionen sind, allerdings unantastbar.

Die Objectives – sind die kurzfristigen Unternehmensvorgaben, Sie sind präziser und justierbar.

Hier steckt aber auch oft das Dilemma des CEO’s – dieses gilt es zu identifizieren!

Vorab muss natürlich eine Vertraulichkeitsvereinbarung statt finden, danach sollte aber als Erster Punkt mit Hilfe der Business Prozess Owner – also derer die die jeweiligen Geschäftsprozesse operativ vertreten, ein Risk Control Self Assesment statt finden. Mit anderen Worte eine qualitative und quantitative Analyse, wobei die quantitative vor zu ziehen ist, manchmal aber nicht machbar.

Hieraus ergeben sich sehr rasch die kritischen Geschäftsprozesse, anhand derer man einen Vorschlag zu einem Programm machen kann.

Danach findet ein Meeting im Rahmen eines meist ohnehin vorhandenen Steering Commitees statt, heißt der CEO gemeinsam mit dem gesamten (Senior-)Management Team validiert gemeinsam mit dem Berater das Programm, unterzieht es ggf einer Revision und bestätigt die erarbeiteten kritischen Geschäftsprozesse. Und natürlich gibt er das nötige Commitment zum Programm und trägt es innerhalb des Unternehmens sichtbar nach außen.

Danach folgen Vertragsunterzeichnung und der Vorschlag zur Programm Architektur, als auch konkrete Zeitvorgaben.

Zeitverlauf eines Programmes

Reihenfolge der Programmphasen

Blick von oben auf das Programm – Top-down

Zweck
Ziel(e)
Architektur

Messungen (CMM Level, Balanced Scorecard, KPI – Key Performance Indikatoren)

Ausführungszeiten

Organisation eines Programmes
Eskalationsplan
Allgemeiner Plan um den betriebenen Aufwand der laufenden Tätigkeiten (BAU) zu reduzieren, dabei aber die Qualität bei zu behalten oder zu steigern.
Erarbeitung eines Performance Plans für das Management

Start des Programmes innerhalb der Zeitachse

High Level Beispiel für ein solches Programm:

Optimierung des Geschäftsprozesse weltweit

z.B. in jedem Standort innerhalb EMEA und den USA den

Verkaufsprozess zu optimieren
den Umsatz dabei zu steigern
den Fertigungsprozess in Serie zu optimieren

Hypothese

Das Delta zwischen aggressiven Ergebnisvorgaben (EBIT 12%) und den real zu erwartenden Ergebnissen (z.B. EBIT für 2011 von 6% und 2012 8%) soll eine Null ergeben.
Selbst bei reduzierten Preise für die Angebotene Ware wird die Marge gesteigert
Umsatz um 15% erhöhen
Den Liquiditätsbedarf des Unternehmens von 48 Mio. EUR auf 20 Mio. EUR senken

Programme Architektur

Organisation eines Programmes

Niveau 0 der Architektur eines Programmes

Beispiel dessen, was verändert werden muss (Änderungssteuerung)

Reduzierung von Prozesslanglaeufern, Optimierung der Fertigungskette, Optimierung des Vermarktungsprozesses und R&D, Beseitigung von inner betrieblichen „Barrieren“ / Silos
zu viele paralle Tätigkeiten innerhalb der Prozesse
Inadäquate Handhabung von Messungen bzw fehlerhafte Indikatoren
Obsolete Produkte werden nicht „End of Life“ gesetzt – keine stringte Implementation des Life Cycles
Kein stringenter Development Life Cycle – fehlerhafte Spezifikationen, keine od ungenügende Lessons to be learned etc.
Nicht angebrachte Lieferantentreue
Fehlerhafter Verkaufsprozess, fehlerhaftes Messsystem
Vermarktungsprozess hat zu wenige Kapazitäten
Priorisierung im R&D Prozess fehlt, Senior Management Commitment fehlt
Prozesse werden an verschiedenen Standorten verschieden ausgeführt – fehlerhafte Policies, Guidlines, Standards und Procedures – mangelndes Senior Management Committment.

KPI Key Performance Indikatoren – Leistungsmessung