Archiv für die Kategorie „Interimsmanagement“
Schedules 2013
CISA After Work Webinar 7 consecutive Thursdays 6 p.m. till 9 pm.
04.04., 11.04., 18.04., 25.04., 02.05., 09.05. & 16.05.2013.
http://blog.rmpi-germany.de/?event=cisa-after-work-webinar-7-consecutive-thursdays-6-p-m-till-9-pm
CISA Refresher Webinar 23.05., 30.05. & 31.05.2013 6 p.m. till 9 p.m.
http://blog.rmpi-germany.de/?event=cisa-online-refresher-class
All times are local time (Amsterdam, Berlin, Vienna …)
Anmeldung/Register CISA und CISM Seminare / CISA & CISM Classes onsite and online (Webinar)
http://rmpi-austria.co.at/CISA_und_CISM_Seminare_2013.pdf
ISACA NY Metro Chapter Spring 2013 – CGEIT Exam Preparation Global Webinar (Live only)
ISACA NY Metro Chapter Spring 2013 – CISM Exam Preparation Global Webinar (Live only)
“Where Theory is put into Practice.” Series
How Single Sign On is Changing Healthcare
08/04/2013 & 10/04/2013
http://blog.rmpi-germany.de/?event=how-single-sign-on-is-changing-healthcare
Change Management as an integral part of Project Portfolio Management
(Programme Management – UK Terminology)
06/05/2013 & 08/05/2013
http://blog.rmpi-germany.de/?event=change-management-as-an-integral-part-of-project-portfolio-management
Mag. Jutta Edith Staudach
Brunecker Strasse 2e – Europahaus
A-6020 Innsbruck
Landline: +43.512.562055-22
Cell: +43.699.18297207
Liebe Leser,
Ich freue mich verkünden zu dürfen, dass unter anderem ich als (Mit-) Workshop Veranstalter am AIMP Jahresforum 2012 zu gegen sein werde.
Workshops „Interim Manager und heikle Momente im Projekt“ – Untertitel –
Im Freelancer-Jargon: Die schlimmsten Hard-Core-Showstopper, und wie man sie umgehen kann.“
Die Ursprungsidee stammt von mir selbst, welche Jürgen Becker mit meinem „Fiktiven Projekt“ überzeugte, einer wirklichen Horrorstudie mit sehr realem Hintergrund. Hier bereits vorab für die Leserschaft, die selbiges im Juni 2011 überlas –
http://elearnings.jutta-staudach.de/Fallstudie.pdf
Der Workshop findet am Samstagnachmittag zwei Mal hintereinander statt – Save the Date – Samstag 28. April 2012.
Beste Grüsse, Jutta Staudach
CISA, CISM
Finding the Truth
About Business Continuity & Disaster Recovery
Online Trainings – Monthly eSeminar 23rd of February 2012 4pm Berlin time
Agenda:
- Business Continuity Plan
- Business recovery (or resumption) plan (BRP)
- Continuity of Operations (COOP)
- Continuity support plan/ IT contingency plan
- Crisis Communication Plan
- Incident Response Plan (Chapter 5 of 2011 CISM Exam – Incident Management & Response)
- Disaster Recovery Plan
(is more less, what was covered by 2009 Version of CISA Exam Chapter 6 – please be aware this Webinar/eSeminar, your instructor will be Jutta Staudach, the complete CISA 2012 Exam Training course / Online Class will be held by Jay Ranade).
http://pr.jutta-staudach.de/cisa/ in co-operation with GeProS German Project Solutions.
Questions? Suggestions? Pricing? Want to register? – info@jutta-staudach.de
Best Regards,
Jutta Staudach, CISA, CISM
This free online webinar will provide you a brief overview, what’s covered by ISACA’s CISA and CISM certification programme – same will be held soon to cover what’s within the new CRISC programme.
Thursday, February 2nd directly after the PMP and CAPM Overview Class. 02.02.2012 5pm due to 7pm.
CISA
5 job practice areas as determined by ISACA:
1. The Process of Auditing Information Systems (14%)
2. Governance & Management of IT (14%)
3. Information Systems Acquistion, Development, & Implementation (19%)
4. Information Systems Operations, Maintenance, & Support (23%)
5. Protection of Information Assets (30%)
There is no prerequisite to take the exam; however, in order to apply for the certification you must meet the necessary experience requirements as determined by ISACA.
CISM
5 content areas:
1.Information Security Governance (23%)
2.Information Risk Management (22%)
3.Information Security Program Development (17%)
4.Information Security Program Management (24%)
5.Incident Management & Response (14%)
Next EXAM for both will be held on June 9th and early exam registration deadline is february 8th.
please register here for the Event – http://www.amiando.com/WHHYPEA
Remark: this is not a refresher class & it’s not about COBIT (even some basic COBIT knowledge is necessary for CISA, CISM & CGEIT exam) – COBIT Classes are held for example by ISACA Germany e.V. themselves and ISACA’s RiskIT is based on COBIT, too – http://www.isaca.de/index.php?option=com_content&view=article&id=54&Itemid=60
Best Regards,
The PM-Webinar Team
PMP’s gain PDU’s – PDU Cracker-Barrel
Your benefits:
1. Understand the objectives of an IS-audit
2. State the internal mindset of an IS-auditor
3. State the elements and the content of an engagement letter
4. Differentiate between an engagement letter and a audit charter and a project charter
5. Establishing and approving an audit charter
6. State the role of the audit committee
7. Define the relationship between the auditor, audit committee and the project manager
The structure of the PDU Cracker-Barrel
First there will be an interactive 90 minutes presentation about the 7 points above. Then there will be an informal 30 minutes exchange among the participants. Finally there will be a 40 question multiple choice test. Then you will receive the PDU-code and can claim 3 PDU’s
About the facilitator of the PDU Cracker Barrel
Jutta Staudach CISA certified (Information Systems Auditor – ISACA) since 2009 and CISM certified (Information Security Manager – ISACA) since 2010.
Jutta has a sound experience in project management and project portfolio management for over 10 years. She managed projects of a business value of over 20 Mio USD.
Jutta is a highly skilled innovative out of the box thinker, who enjoys challenging assignments. She has a strong ability to build up a good team spirit in multicultural environments by establishing mutual trust with due regard for diligence and care.
PDU’s will be provided by GeProS –
http://en.gepros.com/home
https://my.edudip.com/event/Finding-the-Truth-%E2%80%93-How-to-audit-a-project-according-to-the-Information-Systems-Audit-%28ISO-IEC17024%3A2003%29/3706
Erhöhung des Marktwertes durch Qualifizierung zum Projektmanager
Zertifizierungen und Weiterbildungen im Bereich Projektmanagement als Mittel zur Mitarbeitermotivation
Das Jahr geht dem Ende zu und die Mitarbeitergespräche sind geführt, nun gilt es die Zielvereinbarungen für das Jahr 2012 zu treffen.
Der Eine oder andere Mitarbeiter würde sich sicherlich gerne im Bereich des Programme und Projektmanagements weiter entwickeln.
Hierbei gibt es 3 international anerkannte Organisationen und deren verschiedene Zertifizierungen.
Welche die passende ist, richtet sich auch stark nach der Ausrichtung (Internationalisierung) des Unternehmens.
Welcher Level angestrebt werden soll/kann – eher nach den persönlichen Erwartungen des Mitarbeiters
Überblick:
IPMA Level A-D (wobei der PMP als Level C anerkannt wird)
PMI CAPM, PMP und PgMP
OGC(APMG) Prince2 Foundation & Practitioner & MSP Foundation & Practicioner
Nutzen für Ihren Mitarbeiter?
• international anerkannter Kompetenznachweis
• neutrale und objektive Bestätigung der Projektmanagement – Kompetenz
• Steigerung des beruflichen Marktwertes
• Zeigt Willen und die Fähigkeit sich permanent weiterzuentwickeln
Nutzen für das Unternehmen:
• höhere Mitarbeitermotivation & Mitarbeiterbindung
• Vorteile gegenüber Markteilnehmern bei der Akquise von Projekten
• Einheitliche Standards und Sprache
• Verbesserung des Images und der Reputation des Unternehmens
Näher eingegangen wird auf MSP, Prince2 und die Integration der PMI/PMBOK in die selbige – denn wieder vorherrschender Meinung Prince2 und PMBOK schließen sich absolut nicht aus – neugierig geworden?
Ich freue mich auf rege Teilnahme! Anmelden – bitte hier – klicken oder via Xing – https://www.xing.com/events/erhohung-marktwertes-qualifizierung-projektmanager-849235
Beste Grüße,
Jutta Staudach.
MANATNET bringt Video-Clips zum Interim Management
Internet-Marktplatz für Interim Management integriert Videothek auf You-Tube
unter dieser Überschrift hat MANATNET soeben diese Pressemitteilung freigegeben:
Hier finden Sie die Videos bei MANATNET: http://www.manatnet.com/manatnet/videothekzuminterimmanagement.html
Hier finden Sie die Videos bei You-Tube: http://www.youtube.com/user/ManagerNetworkGmbH
erhalten Freitag 07. Oktober 20111 von
Jürgen Becker
Manager Network GmbH
Expertenmeinung zur Fallstudie
26. Juni 2011 von Aldo Antonini – „L’Azienda Performante”
Meiner Meinung nach, hätte der Ansatz, von Anfang an, anders sein müssen.
Überlegungen:
| Kommentare | Best Practices |
| Strategiemangel, wenn nicht sogar Mangel an definierten und messbaren politischen Ziele.
Die Entscheidung vom CEO AU basiert auf Panik : BB läuft besser, deswegen muss GB das Gleiche schnellstens anbieten können. Das ist von Berater FS eingeflossen worden, und ist kein guter Tipp gewesen. Es wird einfach das Marketingmix von BB als optimal geschätzt, und versucht es zu duplizieren |
Benchmarking ist OK, aber muss mit zusätzlichen Daten/ Meinungsumfragen/ Marktuntersuchungen unterstützt werden. Man muss versuchen, kein Mitläufer zu sein, sondern den Markt zu leiten. Dafür muss man politische Ziele definieren, eine adäquate Strategie haben, um diese zu erreichen, und eine Taktik entwickeln, welche am Besten mit den verfügbaren Ressourcen realisierbar ist.
Der richtige Berater muss für das spezifische Ziel gesucht werden. Einige aussuchen, interviewen, nach Programmzielen testen, am Ende einen wählen und den zum Programm verpflichten: fixed fee + plus einen prozentualen Bonus gemessen am Ergebnis.. |
|
Wahrscheinlich zu viele Managers.
Mangel an Ein-Hand Führung, Koordination, Synchronisierung, Hierarchie in Messungen, Kostenkontrolle, und viele zusätzliche Schäden Anm: JS – stringent nach MSP würde die Organisation passen, aber der Programme Manager darf nicht die gemeldeten Ergebnisse gegenüber dem CEO fälschen (schön reden) |
| Es wird ein Mann engagiert, der scheinbar bei BB erfolgreich gewesen ist | Lessons learned, bzw. Lernzyklen sind meistens umweltspezifisch. Man müsste doch Techniker auf Basis von deren spezifischen Erfahrungen einstellen, aber nicht diejenigen, die eine globale Vision benötigen. In solchen Leuten muss man nach übertragbaren Eigenschaften suchen, die eine „Hubschraubersicht“ ermöglichen, und nicht auf spezifischen.
Oft sind Erfahrungen sogar gefährlich: wenn jemand täglich hin und zurück zwischen Zuhause und Büro pendelt, an dem Tag, wo er nicht ins Büro, sondern woanders hin fahren muss, wird er, sollte er sich nicht konzentrieren, wird er ungewollt ins Büro fahren. |
| Genehmigung von Budget erst wenn Programmvorbereitung läuft | Viel zu spät. Bevor man etwas anfängt, muss alles parat sein, inkl. Finanzierung. Nur so, wird man ohne Unterbrechungen, schnellstens von Start zum Ziel kommen. Unterbrechungen verlangsamen Prozesse, denn, wenn man wieder starten muss, muss man sich zuerst einmal erinnern wo man war, was ist schon gemacht worden, hat die Erinnerungen/ Erfahrungen/ lessons learned, etc. vergessen. Und dies führt zu Zeitverlängerung, Schleifen, Qualitätseinbussen, höheren Kosten, usw. |
| IT ins besondere, aber allgemein, wird alles zu grosszügig entwickelt, ohne auf Kosten Rücksicht zu nehmen, noch auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse | Man muss die von Kunden gewünschte Qualität realisieren und liefern. Mehr kostet meistens exponential mehr, und wird von den Kunden nicht bezahlt. Also: Margenreduzierung. Es ist wie man ein Auto benötigt, um von Zuhause bis der Bar, 1 km zu fahren. Das Ziel ist bei weitem durch einem Fiat 500 zufriedengestellt, und man kauft ein 500 Mercedes. Vorteile sind quasi nicht zu messbar, aber Kostenunterschied ist sehr groß. |
| Zahlreiche IT Spezialisten werden eingesetzt | Oft ist Leute einpumpen ein „Ersatzprozess“, und wird gemacht, wenn man nicht weißt, was gemacht werden muss. Die Lösung ist: Prozesse optimieren, und somit die richtige Ressourcen verwenden. |
| Ampeln farbig zur Kontrolle | Nichts kann verbessert werden, wenn es nicht messbar ist. Man muss unbedingt die richtigen Indikatoren wählen und installieren. Nicht zu viele, damit die Leute nicht unnötigerweise belaste werden, aber eben die richtigen. Ich benutze „early indicators“, damit man Schwierigkeiten anerkennt, bevor die stattfinden.
Dass CEO AU vom Programmergebnissen begeistert ist, kann auch bedeuten, dass er nicht richtig und korrekt informiert ist |
| Ungenügende Kommunikation – viele wissen nicht das ein solches Programm läuft – primär Gewerkschaften/Betriebsrat, damit das Programm die drastische Reduzierung der Filialen verwirklichen kann.
Falsch, dass die Kommunikation vom Berater FS gemacht wird. Muss vom CEO AU starten, mit adäquates Feedback möglich ist, um den Prozess zyklisch zu verfeinern. |
Kommunikation ist äußerst wichtig, sogar entscheidend, um die Ressourcen zu involvieren und committen. (ein Witz erklärt den unterschied: ein Bauer isst täglich Eier mit Bacon. Sein Huhn wahr unzufrieden, und beklagte sich bei dem Schwein: jeden Tag diese Geschichte. Und das Schwein sagte: du solltest dich nicht beklagen, du bist zwar im Prozess involviert, ich bin committet!)
Kommunikationsprozess muss von Anfang an installiert werden, mit angebrachten Verantwortlichern- wenn ein Mitarbeiter nicht weißt, wohin die Firma möchte (Strategie), könnte er sein Bestes tun, aber in die falsche Richtung. Er würde 100% arbeiten, und z.B. 20% leisten, oder sogar ein Minus in Form vom ROI erwirtschaften. |
| Hauptprogramm wird scheinbar von IT geleitet. | Wenn man glaubt, Software kann alles lösen, so liegt man falsch. Software ist bloß ein Tool, und muss nur dann eingeführt werden, wenn zweifellos demonstriert ist, dass die Verwendung wirklich Kosten spart. |
| Kostenreduzierungsprogramme sind gefährlich. | Den Patienten kann man nur heilen, wenn er noch lebendig ist. Kostenersparnis muss die Konsequenz einer optimalen Definition der Prozesse sein. |
| CEO AU ist scheinbar der einzige, der das Programm gewollt hat | Natürlich muss ein Programm von Nummer 1 gewollt und unterstützt und durchgesetzt werden, damit alle Ressourcen sich 100%-ig engagieren. Gleich danach, aber, muss eine angebrachte Struktur installiert werden, und zwar Cross Functional Teams, wo die Mitglieder grundsätzlich Prozesseigner, Lieferanten und Kunden repräsentieren müssen. Das wird sicher stellen, dass jedes Problem von allen Gesichtspunkten analysiert wird, und die Lösung für alle drei Parteien akzeptierbar ist, was ein gutes Througput maximieren wird. Das führende Team wird die Aufgabe haben, das Geschäft zu optimieren, und Mitglieder werden sein: CEO und seine näheren, wichtigeren Managers.
Managers sollten Programm gebundene Inzentive bekommen (Inzentivierungsplan muss im Voraus definiert werden) Andere CFTs werden für einen Prozess verantwortlich sein (Zeit, Qualität, Kosten, Produktivität, eventuell etwas spezifisches dazu. Ein Berater muss bei jedem Team die Rolle vom Facilitator spielen: das Beste aus dem Team herausziehen. Teamleiter ist ein Mgr der Firma. |
| Veröffentlichung des neuen Offerings, bevor es gesichert vorhanden ist | Man muss nie etwas versprechen, bevor man sicher ist, dass er es halten kann |
| Mangel an Schulung der Mitarbeiter | Gehört zum Teil zur Mangel an Kommunikation, und zu den damit verbundene Training / Weiterbildung |
| Programmname | Das ist gut. Programm muss einen reizenden Namen haben. |
| Koordinierung entfällt | Das Programm ist an für sich ein Prozess. Jeder Prozess muss einen Eigner / Owner haben, einen definierten Eingang und Ausgang (deliverables), Meilensteine, Arbeitspakete, Prozeduren, Sub-Prozesse, usw usf, und das ganze muss definiert sein, bevor man das Programm startet. |
| Mangel an Start Kontrolle | Aktionen dürfen nicht irgend wie gestartet werden. Man muss Kriterien definieren, um genau zu wissen, wann muss ich etwas anfangen. |
Schönen Sonntag!
Ihre Jutta Staudach
Programme Management Düsseldorf
Fallstudie – das fiktive Projekt Teil 3
Mittlerweile laufen die Projekte New Infrastructure Service und Portal Entwicklung Offshore parallel.
Leider hat Programmemanager Hochnäsig vergessen, Projektmanager Willie Offshore von der Existenz von Projektmanagerin Bonnie Techhie zu erzählen. Bonnie Tecchie wiederum will sparen, und möchte die System Requirements von Willie Offshore gar nicht hören – sie sagt sich – noch mehr Blech ist nur schlecht für die Intelligenz der Programmierer.
Nachdem Business Change Manager Fredi Schlau aber mit allen labert erfährt Projektmanager Willie Offshore, was Projektmanagerin Bonnie Techhie plant, und ist der tiefsten Ueberzeugung es mir einer Irren zu tun zu haben, aber vielleicht weil Bonnie Tecchie auf einer grünen Insel aufgewachsen ist? Nein, das kann Willie Offshore gar nicht wissen und Bonnie Tecchie verweigert die direkte Kommunikation.
Dazu kommt, dass zwischen Willie Offshore, welcher sowohl die Portal- als auch die Anbindung der Drittsysteme ans Bankensystem leitet immer noch nicht auf die Idee kam die User zu fragen, ob sie einen Pullover oder eine Pudelmütze wünschen – CEO Unwissend ist sich dieser Notwendigkeit – obwohl er es strategisch tragen sollte und nach aussen hin Commitment zeigen auch keinesfalls bewusst – reicht doch das die Direktive steht!
Das die Filialmitarbeiter bereits den Betriebsrat angefragt hatten, da sich CEO Unwissend und das Board zwar die Einsparung von 1/3 der Filialen und 30% der Mitarbeiter ins Programme und damit in den Business Case geschrieben haben, nicht aber den Betriebsrat informiert hatten – who cares?
Immerhin hat er seinen IT Outsourcing Dienstleister Rechenzentrum Super Schnell informiert und ist bereits dabei entsprechende SLA’s neue zu definieren.
IT Outsourcing Dienstleister Rechenzentrum Super Schnell hat auch bereits seinen aktuellen SAS 70 Report präsentiert, welcher Ihm absolute Compliance und Governance bestätigt und Projektmanager Willie Offshore hat bereits einem Vertrag Software in Escrow zugestimmt.
CEO Unwissend ist von seinem Programme Manager Ursel Hochnäsig begeistert, so rasch so viel weiter gebracht.
Irgendwie dumm, dass mit dem Personal, den Filialmitarbeitern, außer Business Change Manager Fredi Schlau niemand spricht, und da er so schlau ist, verspricht er Ihnen mit Engelszunge ein tolles Programm, wo sie nur mehr mit den Augen klimpern müssen – sofern sie noch Inhouse zwinkern dürfen. Außerdem werden Sie von viel weniger nervenden Consumer Kunden in Zukunft belästigt werden, vielleicht mal eine alte Oma, aber der Rest wird alles mit dem neuen Super Sicher Portal erledigen.
Wie geht es weiter? Was denken Sie?
Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/fallstudie-%E2%80%93-das-fiktive-projekt-teil-4/
Programme Manager Ursel Hochnäsig hat von CEO Unwissend und dem gesamt Board das Mandat zur Initiierung des Programmes New good all inclusive bank.
Nachdem das Ziel, also das Objective bereits klar ist, kann sich Ursel Hochnäsig gleich an die Arbeit machen.
Nachdem Versicherungsgesellschaft Super Sicher leider nicht im selben Land liegt – initiiert er ein Projekt zur Compliance insbesondere Cross Border Topics und holt seinen Kumpel Ernst Datenschutz mit ins Boot. Ernst Datenschutz kennt sich zwar in diesem Bereichen aus, nicht aber in anderen Bereichen der Compliance, also macht er sich nachdem er von CEO Unwissend auch ein Mandate erhalten hat, an die Stakeholder Identifizierung intern wie extern, und an die Bildung eines Projektteams.
Nachdem die Prepration Phase des Programmes nun in vollen Gange ist muss sich Ursel Hochnäsig schleunigst um die Genehmigung des Budgets kümmern. Aus seinen Lessons Learned wüsste er zwar das es besser wäre sich erst die erste Tranche genehmigen zu lassen, denn er hat noch so viele Unbekannte in seinem Programme – aber in gnadenloser Selbstüberschätzung redet er mit Silberzungen auf CEO Unwissend und das Board ein und erhält 30 Mio EUR frei zur Verfügung gestelltes Budget, welches auch von der Bankenaufsicht genehmigt wird, da er alles Papiere super sauber vorlegen kann (das er sie von Universalbank Bad Bank und damit von seinem Ehemaligen Kollegen Fritzi Sauber-Effektiv abgeschrieben hat – who cares?).
Das Ernst Datenschutz mittlerweile ernste Probleme hat die Genehmigung zu bekommen auf Kundendaten im Staate Sonnenschein zu zu greifen, Programmmanager Hochnäsig ignoriert dies geflissentlich, und macht sich an die Initiierung diverses IT Projekte – denn in erster Linie soll Consumer all inklusive Kunde in Zukunft alles schön von zu Hause aus machen und niemanden mehr auf den Wecker fallen.
Diverse IT Spezialisten zwecks Einsetzung als Projektmanager sind auch rasch gefunden, aber natürlich machen sich diese keinerlei Mühe die User, also zu mindestens einen Vertreter der Filialen mit ein zu binden – User? die wissen doch eh nie um was es geht – die nerven nur den Service Desk weil sie zu dusselig sind doppelt auf den roten Button zu klicken puuuhhhh.
CEO und Executive Sponsor Unwissend reichen schöne Powerpoint einmal die Woche in denen alle Ampeln auf Grün stehen – Programmemanager Hochnäsig färbt die gelben die er tlw von seinen Projektmanagern und projekt Team Managern erhält immer ganz fix um – wird schon – hat doch bei Universalbank Bad Bank auch geklappt.
Wie geht es weiter? Was sagen Sie dazu?
Lesen Sie hier weiter – http://www.jutta-staudach.de/allgemein/497/
