Archiv für die Kategorie „Servicemanagement“
CISA Booster Course – Free of charge
“Where Theory is put into Practice.” Series
16th of October 2014
The CISA Booster Course:
“Where Theory is put into Practice.” Series
Who? Being a CISA means you cover various socio-technical domains. You manage organization’s internal or external Audit efficiently, effectively and aligned with business objectives or at least work together with the Audit Teams … at least in theory.
What? Indeed, these outcomes are hard to realize, when you are suddenly faced with a real project. Practical problems[1] already arise at the very beginning of Audit Scope or Project Scope development. However, satisfactory solutions cannot be found in CISA theory nor are described in existing literature.
Why? The project success or failure is based on Senior Management Commitment same for a successful Audit and to get this is based on your experience, but we know, these are hard to get.
As we are aware of these issues, we can help you to advance.
How? We will put the theory into the practice on the example of a real life project – from project scope development till project Audit. A unique opportunity to learn (only this time, ***FREE OF CHARGE***)
[1]How to begin? How to develop and manage information security program in a real environment?
FLYER – http://rmpi-austria.co.at/2014/CISA_Booster_Course.pdf
Register – http://www.anymeeting.com/PIID=EA58D68387483F
Questions? Please drop us an email – felix@vchapter.org or jutta@vchapter.org
ISTQB® Zertifizierter Tester
Das International Software Testing Qualification Board – http://istqb.org/display/ISTQB/Home
zertifiziert Tester Weltweit.
Im Gegensatz zu z.B. ISACA oder die OGC (Prince2, ITIL) gibt es das ISTQB noch nicht so lange – es wurde im November 2002 in Edinburgh gegründet.
Zertifikate:
- Foundation Level (CTFL)
- Advanced Level – Test Manager
- Advanced Level – Test Analyst (vormals Functional Tester)
- Advanced Level – Technical Test Analyst (vormals Technical Tester)
- Advanced Level (CTAL) – Full Advanced Level (nach Bestehen der o. a. Teilprüfungen Advanced Level)
- Expert Level
mehr dazu findet der geneigte Leser hier – http://de.wikipedia.org/wiki/ISTQB_Certified_Tester
oder auf den Seiten der ISTQB.
Natürlich berate ich Sie auch gerne, welche Zertifizierung am Besten zu Ihren, Ihrem Unternehmen/Abteilung passt.
Besonderes Augenmerk auf einen korrekten Testzyklus ist natürlich beim Testen von ERP und CRM Systemen, insbesondere wenn man Eigenentwicklungen passierend auf Open Source Systeme verwenden will, zu legen –
http://itservices2012.blogspot.com/2011/09/open-source-crm-systeme.html
Ihre Jutta Edith Staudach
Strategieberatung Düsseldorf.
ITAM Oracle Datenbanken Lizenzmanagement
Oracle selbst wirbt mit 11g R2 Kosten senken – http://www.oracledatabase11g.com/Main/Home/Home_w.html
Ja, dieses wird vielleicht dem DBA gefallen, aber wie lizenziere ich richtig um Kosten zu senken?
Hier wird ja erst einmal eine Menge angeboten – https://shop.oracle.com/pls/ostore/f?p=700:2:2876605956297529::NO:RP,2:PROD_HIER_ID:4509958287721805720011&tz=2:00
Und sollten Sie nicht für einen Grosskonzern arbeiten der vielleicht eine globale Vereinbarung mit Oracle hat, also einen Pool besitzt wird sich nun fragen – ja, welche brauche ich denn?
Mittlerweile wird wieder per named user lizensiert, trotzdem ist bei Standard bei 4 Prozessoren „Sendepause“ – laeuft natuerlich auch auf einem Server mit mehr Prozessoren, kann die Resourcen aber nicht nutzen – nun vielleicht reicht es aber auch – denn immerhin
bietet bereits die Standard Edition
- Real Application Clusters und automatisches Speichermanagement eingebaut
- Vollständiges Upgrade auf Oracle Database Enterprise Edition möglich
d.h. sollte sie später doch mehr Respurcen (CPU) benötigen – Upgrade ist kein Problem ….
Noch fragen? Sprechen Sie mich an! Auch wenn sie von 8.x, 9.x …. nach 11g R2 migrieren möchten …
Beste Grüsse,
Jutta Edith Staudach,
IT Services Düsseldorf
Oracle Migration 11.2 11g R2
Nachdem der Support nun kostenpflichtig geworden ist, werden sich viele Firmen insbesondere mittlere fragen, wie gehe ich mit der Problematik um? Insbesondere da bei der Migration auf 11g R2 viele Stolpersteine warten, mit einigen mag man noch umgehen koennen, andere werden viele Fragen aufwerfen?
Sie auch – http://www.its-people.de/blog/oracle/stolpersteine-bei-der-migration-auf-oracle-11g-r2/
Nun gemeinsam mit meinen Kollegen, einer davon Mitstreiter seit 1999 kann ich Ihnen kostengünstige Alternativen anbieten
Siehe hier – http://itservices.jutta-staudach.de/index.php/datenbanken
Sprechen Sie mich einfach an
Ihre Jutta Staudach
Düsseldorf
What is Offshoring 2.1?
Software Development
Together with our partners – a software company based in Saigon, Vietnam provides Offshore capabilities, and good to know the management onsite in Vietnam is either german or swiss.
What is Offshoring 2.1?
Traditional Offshoring (Offshoring 1.0)
The customer gives a „book“ of requirements to the vendor, expects an estimation, a price and an
end date for this specification. At this date, he receives a result. But until they receive the result,
the specification is usually out-dated. In worst cases the customer cannot even sell his product
because of lack of understanding of the specifications or missing important features, which were not
initially planned in the specs.
Agile Offshoring (Offshoring 2.0)
Instead of specifying all requirements in the beginning, agile approaches concentrate on deliver
quickly usable modules after iterations of 2 or 3 weeks. The software is not yet completed but the
customer gets so quickly an overview of the requested software. Misunderstandings or missing
features are found quickly and can be flexibly integrated into the next iterations.The customer gets,
what he needs and not what he specified weeks or months ago.
Continuous communication between the vendor and the customer is the most important requirement
for this approach. Only then customer feedback can easily implemented and changes of priorities
prioritization of features are possible. Additionally it is important, that customers and vendors see
themselves as partners with responsibilities for both.
Intercultural Communication (Offshoring 2.1)
As c ommunication is the decisive factor already in software development within one company, it gets
even more important within Offshoring and Agile Offshoring. Therefore a management of people from
the same cultural area as the customer are appointed to assure the progress and the quality of the
software development. With weekly status-meetings and full ac cess to the same productive tools as
the vendor, the customer knows at every time the status of the project. This ensures the important
customer feedback without cultural or even lingual barriers. The customer profits from an open
communication and a full transparency during the cooperation.
As you already figured out we offer Agile Software Development with SCRUM.
And we can provide you one fixed developer – as long as you need him/her.
Technologies used: mainly .net, c#, but the more java as well
and as my partner have long term Microsoft experience they are familiar with Sharepoint Development too
and already have helped custimers to migrate from Sharepoint 2007 to Sharepoint 2010.
Last but not least for interested potential customers a virtual meeting in Saigon can be arranged, to provide you better feeling how the people are working.
If it’s real need, sure we can provide you nearshore services and onsite support, too.
Questions? Feel free to give me a quick call or drop me an email – will be glad to help.
Best Regards,
Jutta Staudach
+49.171.3833409
jutta.staudach<at>gmail.com
For more about the new services – visit me here – http://itservices-en.jutta-staudach.de/
Expertenmeinung zur Fallstudie
26. Juni 2011 von Aldo Antonini – „L’Azienda Performante”
Meiner Meinung nach, hätte der Ansatz, von Anfang an, anders sein müssen.
Überlegungen:
| Kommentare | Best Practices |
| Strategiemangel, wenn nicht sogar Mangel an definierten und messbaren politischen Ziele.
Die Entscheidung vom CEO AU basiert auf Panik : BB läuft besser, deswegen muss GB das Gleiche schnellstens anbieten können. Das ist von Berater FS eingeflossen worden, und ist kein guter Tipp gewesen. Es wird einfach das Marketingmix von BB als optimal geschätzt, und versucht es zu duplizieren |
Benchmarking ist OK, aber muss mit zusätzlichen Daten/ Meinungsumfragen/ Marktuntersuchungen unterstützt werden. Man muss versuchen, kein Mitläufer zu sein, sondern den Markt zu leiten. Dafür muss man politische Ziele definieren, eine adäquate Strategie haben, um diese zu erreichen, und eine Taktik entwickeln, welche am Besten mit den verfügbaren Ressourcen realisierbar ist.
Der richtige Berater muss für das spezifische Ziel gesucht werden. Einige aussuchen, interviewen, nach Programmzielen testen, am Ende einen wählen und den zum Programm verpflichten: fixed fee + plus einen prozentualen Bonus gemessen am Ergebnis.. |
|
Wahrscheinlich zu viele Managers.
Mangel an Ein-Hand Führung, Koordination, Synchronisierung, Hierarchie in Messungen, Kostenkontrolle, und viele zusätzliche Schäden Anm: JS – stringent nach MSP würde die Organisation passen, aber der Programme Manager darf nicht die gemeldeten Ergebnisse gegenüber dem CEO fälschen (schön reden) |
| Es wird ein Mann engagiert, der scheinbar bei BB erfolgreich gewesen ist | Lessons learned, bzw. Lernzyklen sind meistens umweltspezifisch. Man müsste doch Techniker auf Basis von deren spezifischen Erfahrungen einstellen, aber nicht diejenigen, die eine globale Vision benötigen. In solchen Leuten muss man nach übertragbaren Eigenschaften suchen, die eine „Hubschraubersicht“ ermöglichen, und nicht auf spezifischen.
Oft sind Erfahrungen sogar gefährlich: wenn jemand täglich hin und zurück zwischen Zuhause und Büro pendelt, an dem Tag, wo er nicht ins Büro, sondern woanders hin fahren muss, wird er, sollte er sich nicht konzentrieren, wird er ungewollt ins Büro fahren. |
| Genehmigung von Budget erst wenn Programmvorbereitung läuft | Viel zu spät. Bevor man etwas anfängt, muss alles parat sein, inkl. Finanzierung. Nur so, wird man ohne Unterbrechungen, schnellstens von Start zum Ziel kommen. Unterbrechungen verlangsamen Prozesse, denn, wenn man wieder starten muss, muss man sich zuerst einmal erinnern wo man war, was ist schon gemacht worden, hat die Erinnerungen/ Erfahrungen/ lessons learned, etc. vergessen. Und dies führt zu Zeitverlängerung, Schleifen, Qualitätseinbussen, höheren Kosten, usw. |
| IT ins besondere, aber allgemein, wird alles zu grosszügig entwickelt, ohne auf Kosten Rücksicht zu nehmen, noch auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse | Man muss die von Kunden gewünschte Qualität realisieren und liefern. Mehr kostet meistens exponential mehr, und wird von den Kunden nicht bezahlt. Also: Margenreduzierung. Es ist wie man ein Auto benötigt, um von Zuhause bis der Bar, 1 km zu fahren. Das Ziel ist bei weitem durch einem Fiat 500 zufriedengestellt, und man kauft ein 500 Mercedes. Vorteile sind quasi nicht zu messbar, aber Kostenunterschied ist sehr groß. |
| Zahlreiche IT Spezialisten werden eingesetzt | Oft ist Leute einpumpen ein „Ersatzprozess“, und wird gemacht, wenn man nicht weißt, was gemacht werden muss. Die Lösung ist: Prozesse optimieren, und somit die richtige Ressourcen verwenden. |
| Ampeln farbig zur Kontrolle | Nichts kann verbessert werden, wenn es nicht messbar ist. Man muss unbedingt die richtigen Indikatoren wählen und installieren. Nicht zu viele, damit die Leute nicht unnötigerweise belaste werden, aber eben die richtigen. Ich benutze „early indicators“, damit man Schwierigkeiten anerkennt, bevor die stattfinden.
Dass CEO AU vom Programmergebnissen begeistert ist, kann auch bedeuten, dass er nicht richtig und korrekt informiert ist |
| Ungenügende Kommunikation – viele wissen nicht das ein solches Programm läuft – primär Gewerkschaften/Betriebsrat, damit das Programm die drastische Reduzierung der Filialen verwirklichen kann.
Falsch, dass die Kommunikation vom Berater FS gemacht wird. Muss vom CEO AU starten, mit adäquates Feedback möglich ist, um den Prozess zyklisch zu verfeinern. |
Kommunikation ist äußerst wichtig, sogar entscheidend, um die Ressourcen zu involvieren und committen. (ein Witz erklärt den unterschied: ein Bauer isst täglich Eier mit Bacon. Sein Huhn wahr unzufrieden, und beklagte sich bei dem Schwein: jeden Tag diese Geschichte. Und das Schwein sagte: du solltest dich nicht beklagen, du bist zwar im Prozess involviert, ich bin committet!)
Kommunikationsprozess muss von Anfang an installiert werden, mit angebrachten Verantwortlichern- wenn ein Mitarbeiter nicht weißt, wohin die Firma möchte (Strategie), könnte er sein Bestes tun, aber in die falsche Richtung. Er würde 100% arbeiten, und z.B. 20% leisten, oder sogar ein Minus in Form vom ROI erwirtschaften. |
| Hauptprogramm wird scheinbar von IT geleitet. | Wenn man glaubt, Software kann alles lösen, so liegt man falsch. Software ist bloß ein Tool, und muss nur dann eingeführt werden, wenn zweifellos demonstriert ist, dass die Verwendung wirklich Kosten spart. |
| Kostenreduzierungsprogramme sind gefährlich. | Den Patienten kann man nur heilen, wenn er noch lebendig ist. Kostenersparnis muss die Konsequenz einer optimalen Definition der Prozesse sein. |
| CEO AU ist scheinbar der einzige, der das Programm gewollt hat | Natürlich muss ein Programm von Nummer 1 gewollt und unterstützt und durchgesetzt werden, damit alle Ressourcen sich 100%-ig engagieren. Gleich danach, aber, muss eine angebrachte Struktur installiert werden, und zwar Cross Functional Teams, wo die Mitglieder grundsätzlich Prozesseigner, Lieferanten und Kunden repräsentieren müssen. Das wird sicher stellen, dass jedes Problem von allen Gesichtspunkten analysiert wird, und die Lösung für alle drei Parteien akzeptierbar ist, was ein gutes Througput maximieren wird. Das führende Team wird die Aufgabe haben, das Geschäft zu optimieren, und Mitglieder werden sein: CEO und seine näheren, wichtigeren Managers.
Managers sollten Programm gebundene Inzentive bekommen (Inzentivierungsplan muss im Voraus definiert werden) Andere CFTs werden für einen Prozess verantwortlich sein (Zeit, Qualität, Kosten, Produktivität, eventuell etwas spezifisches dazu. Ein Berater muss bei jedem Team die Rolle vom Facilitator spielen: das Beste aus dem Team herausziehen. Teamleiter ist ein Mgr der Firma. |
| Veröffentlichung des neuen Offerings, bevor es gesichert vorhanden ist | Man muss nie etwas versprechen, bevor man sicher ist, dass er es halten kann |
| Mangel an Schulung der Mitarbeiter | Gehört zum Teil zur Mangel an Kommunikation, und zu den damit verbundene Training / Weiterbildung |
| Programmname | Das ist gut. Programm muss einen reizenden Namen haben. |
| Koordinierung entfällt | Das Programm ist an für sich ein Prozess. Jeder Prozess muss einen Eigner / Owner haben, einen definierten Eingang und Ausgang (deliverables), Meilensteine, Arbeitspakete, Prozeduren, Sub-Prozesse, usw usf, und das ganze muss definiert sein, bevor man das Programm startet. |
| Mangel an Start Kontrolle | Aktionen dürfen nicht irgend wie gestartet werden. Man muss Kriterien definieren, um genau zu wissen, wann muss ich etwas anfangen. |
Schönen Sonntag!
Ihre Jutta Staudach
Programme Management Düsseldorf
Service Management Efficiencies – Sorting through the Frameworks, Process Models and Standards
Hier gibt es einen interessanten aufgezeichneten Webcast zu dem Thema – http://isaca.brighttalk.com/node/848
Besonders gut finde ich die Slides von Ivor Macfarlane (IBM Tivoli) – http://isaca.brighttalk.com/node/850/redirect/PDF – How many frameworks does it take to manage a service? ITIL, ISO/IEC20000, COBIT, ETOM, TOGAF, eSCM …….
Mainstream ITSM
– ITIL
- What you should (could) do
- Increasingly bigger picture
Wie schreibt er so schön bzgl ITIL & Co – ist nicht Best Practise ein furchtbarer Name? Erinnert an ein Kochbuch.
Ja stimmt, es sind Kochbücher, aber auch bei Kochbüchern, sofern es nicht um Backen geht, sind die Gerichte oft viel besser, wenn man sich vom Kochbuch nur inspirieren lässt, hernach aber sein eigenes Gericht zaubert.
Wie wäre es also mit Freestyle kochen? Gut, zugegeben es erfordert etwas, dass nicht mehr alltäglich ist den gesunden Menschenverstand. Denn im Prinzip steht im ITIL Framework nicht viel mehr, als das was man durch Logik auch ersinnen würde.
Und wie sagt er noch so schön – „vertraue Deinem Urteil“
You are (probably) the greatest living expert on your job
- Read everything (you can) but:
- Don’t have to do everything you read
- Don’t take things too seriously
- Don’t forget why you are doing things
Natürlich gibt es auch spezifische Frameworks, wie z.B. eTom für die Telekommunikationsindustrie, aber auch eTom passt perfekt zu ITIL.
Sein Fazit dazu wäre „Bringing it all together with common purpose“.
Und ja eine gesunde Mischung, aus dem was am Besten zu der spezifischen Kultur passt, funktioniert naturgemäss am Besten.
Wie sagt er so schön – Favoriten kombinieren, mixen.
Natürlich kommt er auch zum Business – IT Alignment, obwohl er in der nächsten Folie eine schöne Zeichnung hat, welche aufzeigt dass dies noch zu kurz greift – denn der Kunde wird immer wichtiger – gerade in Zeiten des Web 2.0
Hier ein paar gute Kombinationen der Frameworks
COBIT und ITIL
ITIL und eTOM
TOGAF und COBIT
Wo starten? Ich erlaube ich mir nochmals Ivor Macfarlane zu zitieren
Rarely are starting of course
Common sense in place (exceptions of course)
That common sense drives consistency
Wie soll man darauf sehen? Nun in dem man sich erst mal klar macht, was Governance eigentlich bedeutet, und dies wäre nicht anderes als Management des Managements.
Des weiteren – von unten nach oben oder von oben nach unten
- Strategie
- Taktik
- Operations
Weiters finde ich auch gut, dass er darauf hin weißt, dass die Guidance, also de facto die Guidlines nicht zu eng gefasst sein dürfen. Und das man sich vor falschen Annahmen hüten solle – eine Welt in die andere tragen, kann funktionieren, muss es aber nicht unbedingt.
Noch besser ist allerdings sein Fazit:
How many frameworks does it take to manage a service?
- Need = none at all
- How many can help?
- = as many as is useful to you.
Aber was schreibe ich hier so viel – downloaden und lesen, oder gegebenenfalls mich kontaktieren.
In diesem Sinne allen einen schönen Feiertag und verbleibe mit besten Grüßen,
Ihre Jutta Staudach
info<at>jutta-staudach.de
mehr Infos zum Service Management Lebenszyklus – hier – Servicemanagement-Lebenszyklus_rev_1.pdf
Fragen? Call – +49.171.3833409
